Coaching ist nicht verschreibungspflichtig und setzt schon ein bestimmtes Mass an Selbststeuerung voraus. Führungskräfte haben eigene Vorstellungen darüber, warum und für was sie Coaching nutzen können und wollen.
Besser werden
Coaching ist aus dem Leistungssport ins Management gekommen: Führung als Leistung wird dann gut, wenn ich eine möglichst klare und integre Vorstellung darüber entwickle, was, warum und wie ich es will. Klientinnen und Klienten im Führungs-Coaching sind leistungsbezogen, haben Freude an ihrer Leistung. In der Arbeit mit einem Coach wollen sie noch besser werden: besser und wirkungsvoller Führen, Ergebnisse effizienter Erreichen, die nächste Karrierestufen meistern. Klassische Modellrechnungen¹ für professionelles Führungscoaching rechnen mit einem Return on Investment auf Zeit und Geld von 400 bis 500 Prozent.
Am Sinn arbeiten
Umso mehr, wenn die Quelle der Leistungsfreude droht zu versiegen. Dann geht es um die Arbeit am Sinn: Für wen oder was tue ich, was ich tue? Zu welchem grösseren Ganzen will ich beitragen? Was ist der Sinn meiner Leistung in meiner Lebensgeschichte? Wie kann ich mich durch eine aktuelle Krise steuern? – Burn-out-Symptome sind Herausforderung für Innovation und Neuerfindung. Erfahrungen von persönlichen Grenzen sind die Türen für nächste Entwicklungsschritte.
Blinde Flecken finden
Führungskräfte lassen sich gerne herausfordern: Sparring und auch inhaltliche Managementberatung. Was sind meine blinden Flecke? Was übersehe ich vielleicht? Was ist der State of the Art im (weltweiten) Vergleich von Führungskräften mit ähnlichen Herausforderungen? Was hat sich bewährt? Welche aktuellen Konzepte können dafür nützlich sein? Wie? Welche Witze werden über Moden wie Agilität, Achtsamkeit, Digitalisierung oder herrschaftsfreie Organisationen erzählt? – Führungskräfte wollen ihre eigene Perspektive finden und nutzbar machen.
Coaching geht um erfolgreiches Handeln. Führungskräfte wollen erfolgreich sein.
Quellen:
- ¹ Merill C. Anderson 2001