Es kommt einiges auf die Personalabteilung zu, wenn sie Coaching-Systeme steuern soll. Doch diesen Aufwand braucht es, damit jede Situation im Unternehmen das «richtige» Coaching erfährt.
Die gezielte Unterstützung und Aktivierung der Selbststeuerung der persönlichen und organisationalen Leistungsprozesse ist die Innovation von Coaching als Handlungsform. Genau darum geht es. Der kollaterale Nutzen dank Coaching in Unternehmen sind die Kompetenz- und die Kulturentwicklung für Selbstverantwortung und Selbstorganisation. Wahrscheinlich werden im Jahr 2030 30 Prozent aller Mitarbeitenden in etwas moderneren und agileren Unternehmen selbst Coaching- und Beratungsaufgaben haben: Coaching in und als Führung, kollegiales Coaching, explizite Coaching-Rollen in der Personalentwicklung und Scrum, Team- und Gruppencoaching, externe Berater*innen, die als Coaches und mit Coaching fungieren.
Die Elemente von Coaching-Systemen sind: individuelle Angebote und Vorgehensweisen (Settings), Einzelcoaching, Teamcoaching, Gruppencoaching, kollegiales Coaching etc. Ausserdem spezifische Angebote für spezifische Herausforderungen und Fragestellungen wie Führung, Gesundheit, Zusammenarbeit, etc.
Verbindungsstücke (Systeminteraktion) sind Management und Steuerung, Rollengestaltung, Community, gemeinsame Weiterbildung und Nutzung von Coaching Plattformen, Coaching-Tage und Supervision.
HR und PE als organisationale Funktionen mangen und steuern Coaching-Systeme mit unterschiedlichen Elementen und Verbindungsstücken passgenau zu den Herausforderungen. Die organisationale Funktion koppelt an (oft implizite) Ziele, Strategie, Veränderungsprojekte, Kulturentwicklung, Personal- und Führungsentwicklung. Coaching wird selbst zu einem zentralen Merkmal von Strategie und Kultur. Wie gut das Unternehmen gelingt, macht den Unterschied aus zwischen mehr oder eben weniger Erfolg in komplexen Kontexten von Märkten, Politik und Geschäften.