Innovation in Grossfirmen: Auch eine HR-Aufgabe (Teil 1)

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Als der amerikanische E-Commerce-Riese Zappos letztes Jahr zu Holacracy wechselte, einem Führungsansatz, der Klarheit und Transparenz über die Arbeitsteilung schafft und Entscheidungsprozesse schlank und effektiv gestaltet, wurde stark darüber spekuliert, wie die Mitarbeitenden wohl mit dieser Veränderung umgehen würden.

Für CEO Tony Hsieh, der das Unternehmen vom Start-up zu einer 1500-Mann-Firma aufgebaut hat, war es ein mutiger Entscheid. Denn Holacracy bedeutet auch, dass die Autorität, die in der Regel bei Führungspersonen und Managern liegt, auf Mitarbeitende umverteilt wird. Verantwortung und Selbstorganisation gerät in den Vordergrund. Einer der Beweggründe für Hsieh’s Entscheid könnte sein, dass er das sogenannte «Innovator’s Dilemma» vermeiden wollte. Der Begriff geht auf den Harvard Business School Professor Clayton Christensen zurück und besagt, dass erfolgreiche Firmen sich grundsätzlich zu stark auf die gegenwärtigen Kundenbedürfnisse fokussieren und deswegen stagnieren, statt weiterhin disruptive zukunftsorientierte Innovation zu betreiben, wie sie es anfänglich als Start-up getan haben.

Wir alle wissen, wenn Firmen grösser werden, wird es zunehmend schwieriger, das soziale Kapital einer Firma vollständig auszuschöpfen. Dies ist einerseits durch die Fluktuation bedingt, andererseits durch die zunehmende Komplexität der Hierarchiestruktur (Zappos ist eine Ausnahme). Überhaupt haben nur ein kleiner Teil der Firmen einen soliden, abteilungsübergreifenden Innovationsprozess etabliert, der auch wirklich übergreifend ist. Vielerorts wird nach wie vor in Silos gedacht und gearbeitet, so dass man gezwungermassen hauptsächlich in der eigenen Disziplin Innovation betreibt.

Innovation ist aber nicht nur eine Frage der Interdisziplinarität, sondern auch der Unternehmenskultur. In der Regel ist diese formeller in Grossfirmen als in Start-ups. Manch ein Jungunternehmer würde sie im Vergleich als steif oder einengend bezeichnen. Auch das Mitarbeiter-Engagement spielt eine entscheidende Rolle, welches in der Regel in Grosskonzernen eher tiefer liegt.

Wie können Grossfirmen mit dem Innovator’s Dilemma umgehen? Ich sehe zwei Optionen:

1. Sie reduzieren die interne Trägheit, in dem Sie bewusst, abteilungsübergreifende Initiativen und informelle Austausche unter Mitarbeitenden fördern. Ziel ist, das soziale Kapital der Firma voll auszuschöpfen.

2. Sie öffnen sich gegenüber den Start-ups und suchen nach spannenden Möglichkeiten, um mit ihnen zusammenzuarbeiten.

In diesem Blogartikel, werde ich nur auf den ersten Punkt eingehen, also darauf, was Führungskräfte und Personalverantwortliche tun können, um das soziale Kapital und somit die Innovationfähigkeit intern zu stärken. Den zweiten Punkt zum Thema Start-ups verdient einen eigenständigen Eintrag und folgt in Teil 2, der hier in 2 Monaten veröffentlicht wird.

Nun aber zu den internen Initiativen: Ansätze wie Führungskräfte und Personalverantwortliche das soziale Kapital und somit die Innovationsfähigkeit nachhaltig stärken können, gibt es in allen Grössen. Die Möglichkeiten reichen von Zappos’ Holocracy Beispiel bis hin zu kleineren Dingen, wie Evernote’s «Dialogue Box». Letzteres ist ein Firmenkaffee, in dem Führungskräfte, die ein von Evernote gesponsertes Barista-Training absolviert haben, den Mitarbeitern den Kaffee servieren. Auch Steve Jobs liefert ein Beispiel: Er hat den Hauptsitz von Pixar so bauen lassen, dass die Toiletten im Zentrum des Gebäudes stehen, damit es unmöglich ist, dass sich Mitarbeitende komplett aus dem Weg gehen. Und lange Zeit bevor Google die bekannte 20-Prozent-Regel einführte, welche Googlern die Möglichkeit gibt zwanzig Prozent ihrer Zeit an Projekten ihrer Wahl zu arbeiten, gab es bei 3M die 15-Prozent-Zeitregel, welche unter anderem zu Innovationen wie dem Post-it-Zettel führte. LunchLottery, eine Webapplikation, die ich zusammen mit der Webagentur Nexys entwickelt habe, hat ein ähnliches Ziel: Mitarbeiter nach dem Zufallsprinzip beim Lunch informell zusammenzubringen.

Bei all diesen Initiativen wird versucht, die Vernetzung der Mitarbeitenden untereinander zu stärken. Das führt oft und besonders zu Beginn dazu, dass Teilnehmer ihre Komfortzone verlassen müssen. Wie kriegt man also eine gute Partizipationsrate hin? Diese Frage würde eigentlich auch einen eigenständigen Blogpost verdienen, an dieser Stelle aber nur soviel: Hier empfehle ich von der Politik und dem Marketing lernen. Entscheidend ist es, eine Kampagne mit einer klaren Message zu haben, in Mobilisierungsstrategien zu denken und ganz gezielt die Zusicherung und Repräsentation von Entscheidungsträgern und Vorbildern innerhalb der Firma an den ersten Anlässen zu sichern.

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