Matthias Mölleney

Matthias Mölleney ist Inhaber der HR-Strategieberatung peopleXpert GmbH, Leiter der Centers für HRM & Leadership an der Hochschule für Wirtschaft Zürich und Präsident der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management. Zudem ist er Autor zahlreicher Fachartikel sowie des Buches «Die Zukunft möglich machen».


Wie führt man künstliche Intelligenz?

Blogger-Vignette-09_BlogEs war wirklich eine aussergewöhnliche Frage, die mir ein junger chinesischer MBA-Student an der Universität Zürich nach einem zweitägigen Leadership-Seminar stellte. Er bedankte sich für den Unterricht, für die Denkanstösse und für den Einblick in unser europäisches Leadership-Verständnis – Aber dann fragte er etwas, das mich lange nachdenken liess: Wie führt man künstliche Intelligenz?

Lasst uns die Teilzeit abschaffen. Und die Vollzeit auch

Ein Lokführer, der 8 Stunden arbeitet, leistet vermutlich doppelt so viel wie einer, der 4 Stunden im Führerstand seiner Lok tätig ist. Das gleiche gilt für Piloten, Wachpersonal und viele andere Berufe, bei denen man die Leistung in Zeiteinheiten messen kann. Aber ein Journalist, der 8 Stunden schreibt, dessen Artikel wird nicht doppelt so gut wie der einer Kollegin, die 4 Stunden für ihren Artikel aufgewendet hat. Auch die Forscherin, die 8 Stunden nachdenkt, kommt nicht automatisch zu doppelt so guten Erkenntnissen wie ihr Kollege, der 4 Stunden geforscht hat.

Wenn Chefinnen männliche Mitarbeiter bevorzugen

Am 18. und 19. Februar hatte ich die Ehre, gemeinsam mit Helena Trachsel das 9th Global Diversity & Inclusion-Seminar in Zürich zu moderieren. Helena Trachsel leitet seit 2011 die Fachstelle für Gleichstellung von Frau und Mann des Kantons Zürich und es ist vor allem ihr zu verdanken, dass diese hochkarätige Konferenz erstmals in der Schweiz durchgeführt wurde. Die Referentinnen und Referenten kamen aus der Wissenschaft (u.a. Cranfield School of Management, Universität St. Gallen), der Wirtschaft (u.a. Google, Facebook, Moody’s, Dell, Microsoft, SAP, PWC, Credit Suisse, Philip Morris, Zurich Insurance Group, Axa Winterthur, Deutsche Bank, IKEA) und aus Fachorganisationen (u.a. Workplace Pride Foundation, Specialisterne).

Lohnungleichheit in der Schweiz

In den letzten Wochen wurde viel geschrieben und diskutiert über die neue Lohnstrukturerhebung (LSE) des Bundesamts für Statistik (BFS). Einmal mehr wurde von verschiedenen Seiten versucht, daraus abzuleiten, wie gross die Lohnunterschiede in der Schweiz zwischen Männern und Frauen sind. Das Ziel dieser Erhebung ist allerdings nicht die Überprüfung der Lohngleichheit und deswegen ist die LSE auch nur mit grossen Einschränkungen geeignet als Basis von Aussagen zur Lohngleichheit.

Personalmanagement im Unternehmenslebenszyklus

Alle Unternehmen durchlaufen einen Lebenszyklus: Sie werden gegründet, wachsen, konsolidieren und professionalisieren sich, sie erfinden sich neu, zum Beispiel durch Diversifizierung oder durch die Einführung von Matrixstrukturen, und dann kommt irgendwann ein Turnaround, der entweder gelingt oder zum Untergang des Unternehmens führt. Wenn man sich diese Phasen näher anschaut, fällt auf, dass sie sich ganz besonders auch in den Anforderungen an die Führung unterscheiden.

Wozu brauche ich Macht, wenn ich Einfluss habe?

Sollen die Verantwortlichen für das Personalmanagement Mitglieder der Geschäftsleitung sein, oder sollten sie zum Beispiel besser als Stabsstelle des CEO fungieren? Welche Faktoren sollen die Rolle und Verantwortung des Personalmanagements bestimmen? Ist es die Unternehmensgrösse, die Branche, der Standort oder sind es die persönlichen Präferenzen der Geschäftsleitung? Vielleicht müssen wir noch zwei weitere Aspekte ergänzen.

Strategisches Personalmanagement

Um zukunftsfähig zu sein, müssen wir heute die Rolle des Personalmanagements grundlegend überdenken. Es hat sich seit der Mitte des letzten Jahrhunderts immer ungefähr in Dekaden entwickelt. In der ersten von 1950 bis 1960 stand die Personalverwaltung im Vordergrund, danach, in den 60er Jahren, ging es vor allem um die Strukturierung der Arbeitsorganisation. Die 70er standen im Zeichen der Personalentwicklung und in der darauf folgenden Dekade haben wir uns verstärkt mit Personalstrategien beschäftigt. Das wurde dann in den 90er Jahren weiter fokussiert auf das Thema der Personalinterfunktionalität und seit Anfang dieses Jahrtausends war das Kompetenzmanagement unser Thema Nummer 1.