Neurodivergenz findet zwar immer mehr Gehör in der Arbeitswelt, wird aber dennoch als Randphänomen wahrgenommen. Aber: Neurodivergenz als Konzept wird für die Gestaltung der Zusammenarbeit immer wichtiger.
Sie kennen das bestimmt auch: Wenn Sie durch ein Büro gehen, fällt Ihnen auf, wie unterschiedlich die Arbeitsplätze wirken. Da sind die Personen, die Papierstapel und andere Dinge vermeintlich wild durcheinander auf ihrem Tisch haben. Daneben gibt es die Personen, deren Bürotisch immer ordentlich ist, alles seinen Platz hat und nichts umgestellt werden soll. Es gibt die Kolleginnen und Kollegen, die zerstreut und vergesslich wirken, sich aber gleichzeitig stundenlang hochkonzentriert mit einer Problemstellung befassen können. Dann gibt es die, die in der Produktionshalle nur Gehörschutz tragen, wenn sie müssen, und die, die sie am liebsten immer nutzen würden. Es gibt Mitarbeitende, die im kreativen Chaos aufblühen und vor Ideen sprühen sowie die, die am liebsten alleine und in Ruhe arbeiten.
Das sind nur einige Beispiele dafür, wie sich Neurodiversität am Arbeitsplatz äussern kann. Doch was genau bedeutet Neurodiversität, und was ist mit Neurodivergenz gemeint? Und weshalb ist es für Arbeitgebende relevant, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen? Im Folgenden werden diese Fragen näher beleuchtet.
Neurodiversität – mehr als ein Begriff
Der Begriff Neurodiversität wird zunehmend verwendet, ist im Arbeitsalltag aber oft noch unklar. Neurodiversität beschreibt die natürliche Vielfalt menschlicher Denk‑ und Wahrnehmungsweisen. Schätzungen zufolge, wie z.B. eine Studie von Deloitte zeigt, sind rund 10 bis 20 Prozent der Bevölkerung neurodivergent (vgl. Matho et al., 2022). Es gibt nicht die eine Art zu denken, jedes Gehirn funktioniert auf seine eigene Weise. Unter Neurodivergenz werden unterschiedliche neurologische Ausprägungen zusammengefasst, bei denen die Verarbeitung von Informationen von dem abweicht, was gesellschaftlich als (neuro)typisch gilt. Dazu zählen unter anderem Autismus, AD(H)S, Legasthenie, Dyskalkulie oder Dyspraxie. Die Abgrenzung ist dabei nicht abschliessend, da der Begriff bewusst offen gehalten ist. Auch wenn diese Unterschiede medizinisch als Diagnose beschrieben werden können, stehen aus einer neurodiversen Perspektive nicht Defizite im Mittelpunkt, sondern unterschiedliche Arten, wie Menschen denken, arbeiten und ihre Umwelt wahrnehmen (vgl. Stangl, 2026).
Neurodivergenz ist kein Randphänomen, sondern ein Thema, das für die Gestaltung von Zusammenarbeit und Arbeitsbedingungen zunehmend an Bedeutung gewinnt.
Warum Neurodivergenz für Arbeitgebende relevant ist
Neurodivergente Mitarbeitende sind bereits Teil vieler Organisationen. Häufig bleibt dies jedoch unsichtbar, sei es, weil Menschen keine Diagnose haben, diese nicht offenlegen oder ihre eigenen Denk- und Wahrnehmungsweisen nicht explizit als neurodivergent einordnen. Somit ist Neurodivergenz oft weniger sichtbar und wird im Arbeitsalltag entsprechend selten bewusst berücksichtigt. Der entscheidende Punkt liegt jedoch nicht in der Sichtbarkeit, sondern im Umgang damit. Es geht nicht darum, neurodivergente Mitarbeitende gezielt einzusetzen oder ihre Stärken möglichst effizient auszuschöpfen. Auch wenn neurodivergente Menschen besondere Fähigkeiten mitbringen können, greift es zu kurz, Neurodivergenz pauschal als ‹Superpower› darzustellen. Solche Zuschreibungen können stereotype Erwartungen verstärken und bei Personen, die diesem Bild nicht entsprechen, zusätzlichen Druck erzeugen (vgl. Botha, 2024). Vielmehr stellt sich die Frage, wie Arbeitsumgebungen so gestaltet werden können, dass unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen überhaupt wirksam werden können. Im Zentrum steht damit nicht die Frage, welchen «Mehrwert» einzelne Mitarbeitende bringen, sondern wie Organisationen Rahmenbedingungen schaffen können, in denen alle ihr Potenzial entfalten können.
Was können Organisationen konkret tun?
Aus dieser Perspektive stellt sich weniger die Frage nach einzelnen Massnahmen, sondern vielmehr grundlegende Fragen der Arbeitsgestaltung. Erste Schritte können dabei bereits im Kleinen beginnen:
- Arbeitsumgebungen flexibler gestalten, etwa in Bezug auf Reizbelastung, Arbeitsrhythmen oder Rückzugsmöglichkeiten
- Führungskräfte sensibilisieren, sodass unterschiedliche Arbeitsweisen besser erkannt und eingeordnet werden können
- den offenen Austausch im Team fördern, um unterschiedliche Bedürfnisse und Arbeitsweisen sichtbar und ansprechbar zu machen
Dabei geht es nicht darum, für jede Situation standardisierte Lösungen zu entwickeln. Vielmehr braucht es eine Haltung, die Unterschiede als Teil der Normalität anerkennt und bewusst in die Gestaltung von Arbeit einbezieht.
Wenn es gelingt, diese Vielfalt bewusst zu berücksichtigen, profitieren nicht nur die einzelnen Mitarbeitenden. Entscheidend ist dabei, welche Strukturen, Führungsansätze und Formen der Zusammenarbeit unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen ermöglichen. Organisationen, die diesen Raum schaffen, gewinnen an Perspektivenvielfalt und stärken ihre Fähigkeit, mit komplexen Herausforderungen umzugehen.
Mit genau diesen Fragen setzt sich auch das St.Galler Vielfaltsforum 2026 auseinander, das neurodivergente Perspektiven in der Arbeitswelt aufgreift und konkrete Ansätze aus Praxis und Forschung zusammenbringt. Weitere Informationen zu der Veranstaltung am Dienstag, 16. Juni, finden Sie hier.