Don’t fake to be a Start-up! Warum «copy paste» der falsche Weg zu mehr Agilität ist

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Diese Woche findet das 18. Swiss Economic Forum zum hochrelevanten Thema «Agilität – Erfolgsfaktor in Zeiten des Wandels» statt. Wurde der Begriff vor einigen Jahren ausser im Hundesport kaum verwendet, taucht er plötzlich überall wie aus dem Nichts auf. Sogar Firmen, die kurz nach der Erfindung der Dampfmaschine das Licht der Welt erblickt haben, wollen nun plötzlich um jeden Preis agil sein. Wie lässt sich der aktuelle Gesinnungswandel erklären? Im digitalen Zeitalter werden die Spielregeln neu geschrieben. Die langjährige Erfolgsgeschichte in der Vergangenheit ist plötzlich kein Garant mehr für die zukünftige Prosperität; im Gegenteil, sie kann sogar hinderlich sein. «Our industry does not respect tradtition – it only respects innovation», hat es der Microsoft CEO Satya Nadella kurz nach seinem Amtsantritt treffend auf den Punkt gebracht.

Im digitalen Zeitalter braucht es neue Vorbilder – wer verkörpert das neue Paradigma am glaubwürdigsten? Start-ups! Sie stehen für Unternehmergeist und radikales Umdenken. Vor allem aber sind sie authentisch und leidenschaftlich. Die Begeisterung für die eigene Idee und der Wille zur Umsetzung steht über allem. Und sie haben keine Vergangenheit: es braucht kein Change-Projekt, um Open Space Konzepte einzuführen, keine interne CO2-Vorschrift, um die Motorisierung der Firmenflotte zu bändigen und kein IT Projekt, um analoge Prozesse ins Nirvana zu schicken. Sie sind cloudborn und lean. Die nicht ganz triviale Frage ist, wie etablierte Firmen sich ihres starren Panzers entledigen und zum agilen Schmetterling avancieren können. Agil umschreibt dabei aus Sicht von etablierten Unternehmen die folgenden zwei Dimensionen:

  1. Agile Organisation: die Fähigkeit, schnell auf Impulse und Veränderungen zu reagieren
  2. Agiler Mindset der Individuen: die Haltung, dass Herausforderungen Chancen zur Differenzierung und Weiterentwicklung sind sowie die Offenheit gegenüber Neuem

Wenn wir uns vor Augen halten, dass wir erst gerade dem Zeitalter der Business Prozess Optimierung entwachsen sind und in vielen Unternehmungen die Compliance Abteilung in den letzten 10 Jahren als einzige signifikant gewachsen ist, wird deutlich, dass viele Firmen beim Thema Agilität noch nachsitzen müssen. Neue Büroräumlichkeiten, eine neue Home Office Policy, die Einführung von Enterprise Social Plattformen oder die Durchführung von Co-Creation Workshops und Hackatons sind nur einige Beispiele, mit welchen Firmen versuchen, Hüftgold gegen Agilität einzutauschen. Steve Blank nennt inszenierten Aktivitäten ohne Wirkung «Innovation Theatre». Ein typisches Beispiel ist der durchgestylte neue Design Thinking Meeting Raum, in welchem Manager in Krawatte ihren Schutzbefohlenen den Marschbefehl erteilen. Genau wie damals, als der Raum noch «Vrenelisgärtli» hiess und als klassisches Sitzungszimmer daherkam.

Aktuelle Studien belegen, dass viele dieser gut gemeinten Change-Massnahmen nicht nur ohne Wirkung verpuffen, sondern die Organisation sogar nachweislich schwächen, da sie Sand ins Getriebe streuen. Werden Versprechen nicht eingehalten, wandelt sich Neugierde und Begeisterung in Frust und Misstrauen.

Doch welche Ansätze stehen etablierten Firmen, die sich ernsthaft weiterentwickeln möchten, zur Verfügung, um die eigene Innovationsfähigkeit zu erhöhen?

  • Personalentwicklungsmassnahmen: Change-Massnahmen und Trainings für bestehende Mitarbeiter; gleichzeitig werden die Anforderungen an neue Mitarbeiter im Rahmen der Rekrutierungsstrategie überarbeitet.
  • Kooperationen mit Externen: Fehlende Fähigkeiten werden gezielt für eine limitierte oder unbestimmte Zeitdauer dazugekauft; Externe übernehmen die Rolle als Impulsgeber.
  • Lab: Laborähnliche Einheiten werden innerhalb oder ausserhalb der Firmengrenzen eingerichtet mit dem Ziel, die Schwerfälligkeit der Organisation zu durchbrechen und innovatives Denken innerhalb von «geschützten Zellen» zu fördern (Beispiel: SIX F10).
  • Outpost: Im Wissen, dass ein einmaliger Besuch im Silicon Valley nicht reicht, um den kontinuierlichen Wissenstransfer in homöopathischen Dosen sicherzustellen, haben viele Firmen sogenannte «Horchposten» eingerichtet, die vor Ort nach Innovationspotential Ausschau halten und die Vernetzung zum Mutterschiff sicherstellen (Beispiel Swisscom).

Trotz anfänglicher Euphorie – insbesondere was Labs und Outposts betrifft – breitet sich bereits in ersten Studien Skepsis aus, was die Wirksamkeit dieser Massnahmen betrifft. Viele sind nicht nachhaltig, weil der gewünschte «Kultur-Spillover» nicht stattfindet.

Mehr durch Zufall stiess ich letzthin auf einen neuen spannenden Gedanken: digitale Fassaden. Etwas sehr frei interpretiert besagt dieser Ansatz, dass es reicht, wenn wir ein paar glaubwürdige Digitalisierungs- und Veränderungsprojekte treiben, um intern und extern glaubwürdig zu signalisieren, dass der Sprung ins digitale Zeitalter geglückt ist. Hinter der Fassade ­– und das ist das eigentlich Reizvolle – kann im gewohnten Tempo in Ruhe weitergearbeitet werden. Was nach Resignation klingt, ist für mich ein vielversprechender Ansatz, da die ersten positiven Signale dieser Projekte dabei helfen, die Organisation stressfrei zu transformieren. Als wir bei Microsoft das Projekt «virtual Summer» durchgeführt haben, empfanden wir unsere Arbeitskultur als normal, nicht innovativ. Erstaunlicherweise ging ein grosser Ruck durch die Organisation, nachdem das Thema durch Medien und Kunden sehr positiv thematisiert wurde. Die Mitarbeiter empfanden einen Stolz, den wir rein durch interne Change-Massnahmen nicht hätten erzeugen können.

Abschliessend mein persönliches Fazit zum Thema Agilität und dem Wege dahin:

  1. Control alt delete statt copy paste – Die ganze Geschäftsleitung respektive besonders verdiente Mitarbeiter ins Silicon Valley zu schicken, um dann diese Ansätze zu kopieren, scheint ausser für die Reisebranche kein nachhaltiger Ansatz zu sein. Viele Firmen müssen zuerst einmal «unlearning» betreiben, bevor Agilität im Kopf und in der Organisation entstehen kann.
  2. Pilotprojekte und Prototyping – Anstatt die ganze Organisation mit Change-Projekten auf den Kopf zu stellen, empfiehlt es sich, Dinge im Kleinen zu testen. Dies hat zum einen den Vorteil, dass quasi mit Sicherheitsnetzt experimentiert und gelernt werden kann; zum andern lassen sich die Pilot-Teilnehmer auch gleichzeitig als Botschafter für das Neue einsetzen.
  3. Starke Werte als Fundament – Eine neue MIT-Studie zeigt auf, dass Innovationsprojekte schlagkräftiger sind, wenn sie die Erfolgsgeschichte der Vergangenheit miteinbeziehen. Ähnlich bringt es Harvard Business Review auf den Punkt: ein Erfolgsfaktor für überproportionales Wachstum ist die starke Präsenz der Werte aus der Gründungszeit.

Der letzte Punkt liegt mir persönlich am Herzen, wenn es um Change-Projekte geht. Die meisten Menschen haben eine sehr hohe persönliche Veränderungsbereitschaft, wenn sie den Sinn hinter der Neuausrichtung sehen. Widerstand entsteht dann, wenn sie nicht transparent miteinbezogen werden und nicht mitgestalten können. Noch wichtiger ist die Wertschätzung für das bereits Geleistete. Vor lauter Kopieren und Generation-Y-Wahn vergessen viele, die Mitarbeiter ins Zentrum zu stellen, die die Firma in der Vergangenheit zum Erfolg geführt haben. Auch für Firmenkulturen gilt, was Oscar Wilde schon vor Anbruch des digitalen Zeitalters treffend formuliert hat «Be yourself; everyone else is already taken». Seinen Werten treu zu bleiben ist eine Grundvoraussetzung für Innovationsfähigkeit. Denn nur auf einem starken Fundament kann Agilität entstehen.

13 comments for “Don’t fake to be a Start-up! Warum «copy paste» der falsche Weg zu mehr Agilität ist

  1. 25. Juni 2016 at 10:18

    Die Begeisterung für die eigene Idee und der Wille zur Umsetzung steht über allem. Wie wahr! Allzu oft geht aber vergessen, dass Passion und Begeisterungsfähigkeit eine Grundhaltung und ein Charaktermerkmal ist, die schon bei der Rekrutierung, und zwar von Führungskräften und Mitarbeitern, stärker beachtet werden sollte.

  2. 12. Juni 2016 at 17:05

    Ein sehr guter Artikel! Das einzige, was meiner Meinung nach fehlt bei den Ansätzen zur Weiterentwicklung, sind Organisationsentwicklungsmassnahmen sowie neue Organisationsformen. Ich persönlich glaube, dass die Management-Hierarchie irgendwann an ihre Grenzen kommen wird bezüglich Agilität und Responsivität (oder bereits an ihre Grenzen gekommen ist). Damit meine ich nicht, dass wir danach blind irgendwelche andere Formen wie z.B. Holacracy übernehmen sollten, sondern dass wir uns grundlegend Gedanken zur Struktur und zum Betriebssystem machen sollten. Denn die Agile Organisation verlangt meines Erachtens früher oder später nach einem neuen System.

    • 15. Juni 2016 at 13:12

      Danke lieber Daniel. Ich gebe dir recht, diese Gedanken wären der nächste Schritt einer Veränderung. Ich habe mich frei nach „Form follows Function“ darauf beschränkt, den ersten kleinen Schritt aufzuzeigen und die möglichen nächsten ausgeblendet.

  3. Rolf Günter
    12. Juni 2016 at 15:34

    Liebe Barbara
    Und ich dachte schon, nur bei uns pilgern die Leute, die kaum je oder gar nie Kundenkontakt haben, ins Silicon Valley und kommen dann völlig hip und innovationsgeschüttelt zurück und wissen, wie agil wir nun arbeiten müssen. Dabei hat das Zeitalter der Prozessinnovation noch nicht einmal begonnen….schon sehr irritierend!? Anyway…habe deinen Beitrag mit Genuss gelesen, hat gut getan und offensichtlich ist es doch nicht nur meine Wahrnehmung, die falsch ist…auf bald zum Gedankenaustausch!

    • 15. Juni 2016 at 13:15

      Danke für das Feedback lieber Rolf – schön dich hier wiederzufinden 🙂 Auf bald wieder im richtigen Leben!

  4. 10. Juni 2016 at 22:19

    Liebe Barbara,

    ich kann deinen Worten nur uneinschränkt zustimmen – insbesondere dem letzten Zusatz, der ja völlig unabhängig von dem Thema ist.

    Vielen Dank dafür und auf dass sich echter und sinn-getriebener Wandel ergeben kann 🙂

    Herzliche Grüsse
    Ralf

    • 15. Juni 2016 at 13:17

      Herzlichen Dank lieber Ralf – schön dass du den „Sinn-Gedanken“ teilst und das auch zurückspielst!
      Herzlich
      Barbara

  5. 10. Juni 2016 at 15:30

    Sehr spannender Artikel Frau Josef. Ich komme selbst aus einem globalen Konzern und tauche gerade erst in die Startup Welt ein und kann Ihnen an vielen Punkten Recht geben. Bei mir entsteht der Eindruck, dass insbesondere im HR der Mut fehlt, an dem bestehenden Fundament zu rütteln. Neue Technologien werden lediglich als weiteres Puzzleteil gesehen – ein Reboot kommt nicht in Frage, wäre aber notwendig.
    Wenn Copy&Paste nicht funktioniert, braucht es die von Ihnen erwähnte Kultur des Experimentierens und einen modernen Analyticsunterbau um schnell zu erkennen, welche Initiativen Früchte tragen. Wenn ein Unternehmen allerdings seinen Weg nach vorne über „ausprobieren“ beschreiten möchte, ist die Akzeptanz von fehlgeschlagenen Projekten notwendig. Und eben diese haben wir in vielen Unternehmen noch nicht. Ich bin gespannt wann sich das ändert.

    • 15. Juni 2016 at 13:33

      Danke für den spannenden Einblick, lieber Herr Müller. Guter Punkt, was die Rolle von HR betrifft – ich sehe sie auf als Impulsgeber, oft sind sie aber zu wenig neugierig und mutig. Und das Thema „fail fast – learn fast“ sehe ich auch als zentrales Element um überhaupt mit Prototyping und Pilotprojekten arbeiten zu können.

  6. Peter Fahrni
    10. Juni 2016 at 10:59

    Liebe Barbara,

    Sehr guter Text 😉 – merci, die Botschaft richtet sich an alle und jeden…

    „vor allem aber sind sie authentisch und leidenschaftlich. Die Begeisterung für die eigene Idee und der Wille zur Umsetzung steht über allem.

    denn, «Be yourself; everyone else is already taken».

    • 15. Juni 2016 at 13:39

      Danke lieber Peter – habe mich über dein Feedback gefreut! Und auch, dass du meine zwei Lieblingssätze herausgestrichen hast 😉

  7. 9. Juni 2016 at 16:26

    Wir recht du hast, Barbara: Zukunft braucht Herkunft!

    • 15. Juni 2016 at 13:40

      Herzlichen Dank lieber Matthias. Die grosse Frage ist natürlich, wie man die gedanklichen Blockaden abbaut und die Kultur entstaubt, ohne die Herkunft aus den Augen zu verlieren.

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