Die Effort-Reward-Balance im Unternehmen

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1996 beschrieb Johannes Siegrist erstmals das Effort-Reward-Modell. Dabei handelt es sich um einen Vergleich von Arbeitnehmenden und die Frage: «Welche Leistung gebe ich dem Unternehmen und welche Belohnung erhalte ich dafür?» Dieser Faktor wird von Mitarbeitenden oft unbewusst reflektiert und ist motivational wirksam.

Auf der Effort-Seite stehen die vom Mitarbeitenden bewältigten beruflichen Anforderungen. Dies sind zum Beispiel: Arbeitszeit, Fachwissen, Leistung, Herzblut, fachliches Engagement, soziales Engagement, Flexibilität, Loyalität, Kreativität, Netzwerk, Erfahrung, Identität und noch einige mehr.

Auf der Gegenseite steht die Belohnung, wobei damit nicht nur der Lohn gemeint ist. Zahlreiche andere Faktoren zählen zum vom Mitarbeitenden empfundenen Reward: Lohn, Dank, Wertschätzung, Interessante Arbeit, Vertrauen, Erfahrung, Soziale Sicherheit, Weiterentwicklung, Ausbildung, ergonomischer Arbeitsplatz, Verantwortung, Anerkennung, Kompetenzen, Handlungsspielraum, Netzwerk, Team, andere Kulturen, Tagesstruktur, Sinnhaftigkeit und ebenfalls noch einigee mehr.

Die fett geschriebenen Faktoren sind weiche Faktoren. Verantwortlich für die Vermittlung von weichen Faktoren sind vornehmlich die Führungskräfte, sprich die direkten Vorgesetzten. Die Kultur des Umgangs mit den Mitarbeitenden im Unternehmen spielt hier ebenfalls eine Rolle.

Spannend sind die Folgen einer Effort-Reward-Imbalance – wenn also der Mitarbeitende hat das Gefühl hat, dem Unternehmen enorm viel Leistung zu bringen und dafür einen mickrigen Lohn zu erhalten. Besteht eine Effort-Reward-Imbalance über Jahre, steigt das Todesrisiko an Herzkrankheiten um das 2,4-fache an. Ebenfalls steigt das Risiko für Depressionen bei Männern um das 2,6-fache und bei Frauen um das 1,7-fache. Weitere Studien zeigen, dass eine Imbalance zu einer Steigerung der Burnout-Risiken im Unternehmen führt. Somit haben Führungsverhalten und Unternehmenskultur einen direkten Einfluss auf Herzkrankheiten und das Risiko für Depressionen. Diese Untersuchungen zeigen erneut auf, wie Führungsverhalten die Gesundheit von Mitarbeitenden direkt beeinflusst.

Auch die Motivation wird von einer Imbalance massiv beeinflusst. Eine bestehende Imbalance führt zu Demotivation und resignativer Zufriedenheit nach dem Motto: Wenn ich schon nur einen mickrigen Lohn erhalte, bin ich auch nicht bereit, Leistung zu bringen.

Eine weitere Untersuchung zeigt, dass Chefs mit einer Imbalance 3-mal mehr Depressionen als die ausgeglichenen Chefs haben. Mitarbeitenden mit einer ausgeglichenen Effort-Reward-Balance haben eine 1,7-fach höheres Risiko für Depressionen als die ausgeglichenen Chefs. Vorgesetzte profitieren hier vor allem vom höheren Handlungsspielraum und von höheren Entscheidungskompetenzen. Mitarbeitende mit einer Effort-Reward-Imbalance hatten in dieser Studie eine um das 7,5-fach erhöhte Depressionsrisiko.

Dieses Modell zeigt auf, wie wichtig die Feedback-Kultur im Unternehmen und der wertschätzende Umgang der Führung mit ihren Mitarbeitenden sind. Das Führungsverhalten beeinflusst nicht nur Produktivität und Gewinn im Unternehmen sondern auch sehr stark die Gesundheit der Arbeitnehmenden.

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