Wer kennt sie nicht, die Beschwörungen des Teamgeistes und das hohe Lied der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit? Aber wie soll das funktionieren in einer Kultur, in der vor allem die individuelle Leistung zählt und entsprechend honoriert wird?
Das interne Projekt «Aristoteles», mit dem Google herausfinden wollte, was seine Hochleistungsteams unterscheidet von Teams mit weniger guter Performance, hat zu diesen Fragen einen interessanten Beitrag geliefert. Die üblichen «Verdächtigen» unter den möglichen Gründen für die Leistungsunterschiede wie die Führungsleistung der Vorgesetzten oder die intellektuelle Leistungsfähigkeit der Teammitglieder haben sich dabei als untaugliche Erklärungsmuster erwiesen.
Vertrauen und Wertschätzung entscheidet
Entscheidend war am Ende die sogenannte «Psychological Safety», also das Gefühl des Vertrauens, der gegenseitigen Wertschätzung und des Respekts unter den Teammitgliedern. Eine gute Beschreibung der Google-Studie hat die New York Times¹ geliefert.
Die Erkenntnisse von Google bestätigen eine Studie, die die Forscher Creary, Caza und Roberts 2016 in einem sehr interessanten Artikel² veröffentlichten. Sie haben untersucht, wie sich die Berücksichtigung verschiedener Identitäten auf die Qualität der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung auswirkt. Mit diesen verschiedenen Identitäten ist gemeint, dass alle Menschen neben ihrer Identität als Arbeitnehmer oder Vorgesetzte noch weitere Identitäten haben, zum Beispiel als Familienmensch, Funktionsträger in einem Sportverein oder einer Partei.
Den Menschen in all seinen Facetten wahrnehmen
Ansätze, diese verschiedenen Identitäten im Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bewusst zu integrieren und den jeweils anderen als Persönlichkeit mit Facetten auch ausserhalb des Jobs wahrzunehmen, werden «inklusive» Strategien genannt. Das Gegenmodell, nämlich sich ausschliesslich auf die Job-Dimension des Menschen zu beschränken, sind sogenannte «exklusive» Ansätze.
Die drei Forscher haben untersucht, welche Auswirkungen es hat, wenn sich Vorgesetzte und Mitarbeiter entweder für einen inkludierenden oder einen exkludierenden Ansatz im Umgang miteinander entscheiden. Sie können mit ihrer Studie überzeugend begründen, dass ein echter Mehrwert in der Führung nur dann entstehen kann, wenn sich beide – Vorgesetzte und Mitarbeiter – einig sind, dass sie sich gegenseitig als vielfältig geprägte und prägende Persönlichkeiten wahrnehmen und auf dieser Basis kooperieren wollen.
Bessere Leistung durch gemeinsame Ziele
In diesem Zusammenhang taucht ebenfalls der Begriff der «Psychological Safety» als besonders wichtig auf; er wird in der Studie mehrfach erwähnt. Die Forscher betonen, dass Teams immer dann sehr gute Leistungen bringen, wenn die Teammitglieder sich psychologisch sicher fühlen. Dabei geht es weniger um Sicherheit vor Angriffen, sondern, genauso wie von Google beschrieben, um das Gefühl einer Vertrautheit innerhalb der Gruppe.
Diese Vertrautheit kann auf verschiedene Weise erzeugt werden. Seien es bestimmte Rituale in Meetings, ungeschriebene oder geschriebene Regeln der internen Kommunikation oder transparente und als fair empfundene Beförderungskriterien – Menschen brauchen das Gefühl, dass sie sich aufeinander verlassen können und gemeinsame Ziele verfolgen, damit sie ihr Leistungspotenzial voll einsetzen können.
Führungskultur: HR muss sich einmischen
Für das Personalmanagement sind diese Ergebnisse ein weiterer Beleg, dass eine HR-Strategie nicht losgelöst von der Frage des Führungskonzepts entwickelt werden kann. HR-Verantwortliche dürfen sich nicht auf die Strukturen und Prozesse der «klassischen» Personalarbeit beschränken, sondern sollen sich verstärkt einmischen in die Führungskultur des eigenen Unternehmens.
Wenn HRM und Leadership integriert verstanden und gelebt werden, wird die Kultur nachhaltig gestaltet und ein Zustand der «Psychological Safety» erreicht werden. Den echten Mehrwert, der daraus entsteht, findet man dann nicht nur bei Google.
Quellen:
- ¹https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html (Stand: 6. März 2018)
- ²Creary, Caza und Roberts: «Out of the box? How managing a subordinate’s multiple identities affects the quality of a Manager-Subordinate relationship», Academy of Management Review, 2015, Vol. 40, No. 4, 538–562.
Das heisst wohl gleichzeitig auch, Berufliches und Privates nicht allzu stark zu trennen, wie das bspw. in der Schweiz gern gemacht wird. Oder wäre das zu weit geschlussfolgert?
Ja, ich denke, das wäre ein bisschen zu weit gedacht. Mir geht es darum, die Grundwerte Vertrauen, Respekt und Wertschätzung zu stärken. Dazu muss man den Menschen in seiner Gesamtheit betrachten, d.h. sowohl die Berufsperson als auch die Privatperson als integrierte Bestandteile der Persönlichkeit.
Ob man aber bei der eigenen Lebensgestaltung das Berufliche und das Private mehr oder weniger stark voneinander trennt, sollte den Einzelnen überlassen bleiben.
Ein sehr interessanter Beitrag mit richtigen und wichtigen Schlussfolderungen. Respekt, Vertrauen und Wertschätzung sind unter anderen der Humus, auf dem Spitzenleistungen und Teamspirit möglich sind. Sehr wichtig ist dann eben auch, bei der Rekrutierung und Arbeit von Führungskräften diese Werte zu priorisieren und als entsprechend relevant zu gewichten, wie beispielsweise ein positives Menschenbild, das Mitarbeiter auch in ihrer Ganzheitlichkeit als Mensch und nicht nur als Leistungserbringer betrachten.