Die Corporate-Welt möchte Praxistipps. Sie sind unmissverständlich beliebt und begehrt. Aber was hat es damit auf sich? Ein Versuch der Quadratur des Kreises: Praxisnahe Tipps zum Geben und Lesen von Praxistipps.
Die Frage, was es mit «Praxistipps» auf sich hat, wie sie funktionieren (oder eben nicht – und warum) lässt mich nicht los, seit ich bei «HR Today» zu arbeiten begonnen habe. Hier wage ich also nun einen Versuch: Eine Antwort darauf zu geben – und gleichzeitig Tipps dazu zu geben, wie der Praxistipp gelingen kann.
Wir haben es uns alle schon gefragt: Wie mache ich eigentlich [beliebige Tätigkeit einsetzen]? Wer sich dann nach Ratschlägen auf die Suche macht, merkt schnell: Etwas zu finden, was wirklich funktioniert, ist gar nicht so einfach.
Nicht alle Tipps sind gleich
Nicht selten nehmen Tipps nämlich zwei Formen an. Manche Tipps sind so allgemein gehalten, dass sie am Ende doch fast wieder zu Theorie verkommen und Ihnen im Alltag wohl überhaupt nicht helfen. Mein Lieblingsbeispiel dafür ist dieses Meme, das seit über 15 Jahren im Netz kursiert.
Auch ein gutes Beispiel: Fragt jemand auf Social Media etwa nach Beziehungstipps und erklärt dabei die konkrete Konfliktsituation, lautet die Antwort: «Rede mit deiner Partnerin». Das ist keine falsche Antwort, aber sie überrascht (hoffentlich) niemanden. Die Frage ist nämlich meist nicht, was soll ich tun, sondern wie soll ich es tun? Stellen Sie sich vor: Sie kaufen ein IKEA-Möbel und die Bauanleitung sagt: Nutzen Sie den Hammer und die Nägel, um Ihren PAX-Schrank zusammenzubauen. Danke für gar nichts, oder? So ähnlich klingen auch viele Praxistipps im Corporate-Bereich: Reden Sie mit Ihren Mitarbeitenden. Seien Sie empathisch. Führen Sie diese Feedbackrunde oder jene Meeting-Form ein, dann kommt alles gut.
Die zweite Form hingegen ist oft beeindruckend detailliert. So detailliert, dass sie am Ende eher museales Anschauungsmaterial ist, statt echte Hinweise zu geben. Um beim Beispiel des IKEA-Möbels zu bleiben: Sie haben Ihren PAX-Schrank gekauft und die beigelegte Anleitung ist eine historische Abhandlung über die Entwicklung des Schreinereihandwerks. Können Sie daraus ableiten, wie nun Ihr PAX-Schrank zusammengebaut werden muss? Nun ja, vielleicht?
Viele Praxistipps nehmen sehr spezifische Formen an, die auf ganz bestimmte Umstände abgestimmt wurden und somit weder verallgemeinerbar (und wenn doch, dann wieder auf höchst defizitäre Weise) noch auf einen anderen konkreten Fall anwendbar sind. «Führung unter Druck» bedeutet für einen Astronauten etwas Anderes als für die Führungsperson einer Papeteriewarenfirma und wahrscheinlich bringt weder der allgemeine, noch der spezifische Tipp dazu dem Andern etwas.
1. Praxistipps wozu genau?
Vielleicht denken Sie es gerade in diesem Moment: Ein Praxistipp soll zum Erfolg beitragen.
Moment! Wessen Erfolg? Wie messen wir das? Was ist überhaupt Erfolg jenseits von erfüllten KPI und einem positiven Jahresendergebnis? Kann zu viel Operationalisierung qua Effizienzstreben Innovation hemmen? Diese theoretischen Fragen haben aber in einem Praxisleitfaden erst mal nichts verloren. Denken Sie für einmal nicht daran, auch wenn es keine schlechten Fragen sind. Fragen Sie sich stattdessen:
Was möchte ich ganz konkret damit erreichen? Sie kommen bestimmt auf einige Antworten. Doch die basalste Antwort zuvorderst: Sie möchten etwas anders machen als zuvor. Sie möchten: Veränderung. Ob neue Ansätze für das Führen von Mitarbeitendengesprächen, Meetingformate, Talentförderungsmassnahmen. Sie möchten etwas lernen und in der Praxis damit eine Veränderung bewirken. Praxis ist aktives Tun, ist Veränderung.
Besonders im 19. Jahrhundert – kein Wunder: die Industrialisierung war eine Zeit erschütternder Veränderung – begann man sich intensiv mit der Frage nach Theorie und Praxis auseinanderzusetzen. Besonders pointiert schrieb etwa Karl Marx, der Streit darüber, inwiefern sich nun unsere abstrakten Gedanken auf die konkrete Realität bezögen, sei keine theoretische, sondern eine praktische Frage. Heisst: Die Lösung für Probleme liegt im Handeln. Oder weniger akademisch: «Jeder hat einen Plan, bis er eins aufs Maul bekommt», wie Boxlegende Mike Tyson einmal gesagt haben soll. Planen kann man immer, aber ein Plan ist nicht die Realität, sondern eben: ein Plan. Praxis ist also nicht einfach das Umsetzen einer vorangegangenen Theorie und einer wiederum vorangegangenen Praxis. Ein Praxisworkshop zu psychologischer Sicherheit ist bestimmt keine miese Idee, aber was, wenn dabei niemand anspricht, was kollektiv gedacht und empfunden wird?
Praxis ist immer aktive Veränderung. Klingt banal, aber: Ein Praxistipp, der sich nicht auf Sie und Ihr Handeln im Alltag auswirkt, ist kein Praxistipp. Eine Lösung entsteht nie einfach in der Theorie, sondern im ganz konkreten Handeln. Echte Praxis kann ihr eigenes Ergebnis nie ganz antizipieren und kalkulieren.
Ein Beispiel aus dem Alltag: Gehen Sie in eine medizinische Praxis, sitzen da Menschen, die Medizin studiert haben und Statistiken und Symptomkomplexe in- und auswendig kennen. Fragen Sie, was die ideale Dosis oder statistisch wahrscheinliche Nebenwirkungen sein werden, kriegen Sie oft die Antwort: «Das ist sehr individuell, das müssen Sie dann selbst spüren, Sie wissen, was für Ihr Körper das Richtige ist.» Tritt eine seltene Nebenwirkung auf, bringt es Ihnen nichts, Ihrem Körper mitzuteilen, dass das statistisch unwahrscheinlich ist. Das ist offene Praxis.
Kurzum: Praxis ist der Einklang des Denkens und Handelns, wie etwa der italienische Philosoph Antonio Gramsci so ähnlich befand.
2. Keine Anleitungen, sondern Werkzeuge
Die Praxis ist das Gegenteil einer Anleitung. Wir leben in einer Welt der Ordnung. Nicht, dass das bedeuten würde, dass alles stets ordentlich ist, sondern, dass viele Dinge, die wir tun, das Ordnen im Sinn haben. Oft gehört: Kohärenz. Dazu gehören in Ihrem Unternehmen bestimmt Weisungen, Befugnisse, Regeln, Leitbilder und -linien, Vorgaben. Wir sind es gewohnt, Instruktionen und Prozesse zu befolgen und umzusetzen – selbst (und vielleicht gerade) wenn im Arbeitsalltag nominell ein «Mitdenken» gefordert wird. Anleitungen sind keine Praxis, sie sind Trichter oder Leitplanken für Dinge, die wir bereits tun. Dinge befolgen zu müssen, hat darum doch etwas Infantiles.
Das scheint mir insbesondere im aufkeimenden KI-Zeitalter eine relevante Beobachtung zu sein, denn genau die Tugend des strikten Befolgens hat KI besonders gut verinnerlicht. Und schon jetzt heisst es allenthalben, KI würde menschliche Urteilskraft und Kreativität nicht ersetzen. Doch im Zeitalter der Alloperationalisierbarkeit fragt man sich hier zu Recht: Okay?
Gerade weil wir auf Prozesse vertrauen und uns ihnen anpassen möchten (meistens jedoch: müssen), verlieren wir gerne aus den Augen, dass es für das Unternehmen, für die Branche, für uns als Individuen nie ein Patentrezept gibt, an das wir die Mühsal des Denkens und Handelns delegieren können.
In einem Unternehmen, in dem nur ausgeführt wird, was Daten und Leitfäden sagen, verlieren wir nicht nur informelles Wissen, das aus der realen Begegnung zwischen Menschen entsteht, wir lehnen es manchmal gar ab. Eine Führungsetage, die sich nicht für die konkrete Lebens und Arbeitsrealität ihrer Mitarbeitenden interessiert, hat eine Wissenslücke und wird sich immer wieder fragen, weshalb dieser Plan und jene Strategie nicht funktioniert hat, und ob am Ende einfach die Mitarbeitenden falsch und inkompetent seien. Dabei könnte man gemeinsam die Arbeitsrealität gestalten. Mitarbeitende, die nur darauf trainiert werden, auszuführen, werden genau das tun: ausführen. Auch, wenn es unsinnig ist und zu Widersprüchen und Fehlern führt. Die meisten Menschen werden nicht fürs tatsächliche Mitdenken bezahlt und gehen damit nur ein Risiko ein. Aber das ist für niemanden befriedigend. Der eigenen Intuition zuwiderhandeln müssen, führt zu Zwist, Unfrieden und Vertrauensverlust. Doch gerade Vertrauen braucht es, wenn Sie tatsächlich kompetente Mitmenschen und nicht nur roboterhaft ausführende Mitarbeitende wollen (siehe Punkt 4).
Ein guter Praxistipp ist daher nicht als Anleitung zu formulieren und zu lesen, sondern als Angebot zur Selbstermächtigung und Selbstkompetenz: Eine bewusste Entscheidung treffen zu können – ohne, dass es dafür eine Rechtfertigungslitanei braucht, ohne Angst, bei jedem Fehler den Job verlieren zu können. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeitenden dazu, kritisch zu denken, statt sich an Listicles halten zu müssen, deren Legitimation nicht selten zweifelhaft ist. Als Führungsperson müssen sie aber die Konsequenzen davon aushalten. Das Vorgehen nach Schema F klingt zwar sicher, hat aber meist wenig mit der Realität einer sich verändernden Welt zu tun und vor allem: es ersetzt das eigene Denken und Handeln nicht. Schema F bezieht sich nur auf die Vergangenheit – und die Einigkeit von Handeln und Denken auch die Zukunft.
Es geschieht immer Unvorhergesehenes und genau in dieser Spontanität kann die Kraft der Praxis liegen. Haben Sie weniger Angst vor Lücken und unkalkulierbaren Dingen. Im statistischen Rauschen und im Störgeräusch liegt manchmal Gold begraben.
Wenn Praxistipps Ihnen automatisierte, unkomplizierte Anwendbarkeit nach Schema F suggerieren, sind es keine Praxistipps. Es sind Anleitungen, in denen steht, dass Sie einen Hammer brauchen. Ein echter Praxistipp ist der Hammer.
3. Bedingungen schaffen
Besonders unbefriedigend für die meisten Menschen ist, wenn Sie Ihrem besseren Wissen, Ihrem Gewissen und Ihrer Intuition zuwiderhandeln müssen. Die Businesswelt quillt über mit Praxistipps, inspirierenden Ideen und kreativen Konzepten, die nie umgesetzt werden können, meist wegen Ressourcenknappheit, oft wegen Borniertheit und fehlendem Mut und, weil «man das halt so macht» (siehe Punkt 2, Anleitungen). Jede Konferenz kann eine Erinnerung daran sein, wie gut der Arbeitsalltag sein könnte, wenn man denn nur etwas machen würde.
Veränderungsausterität führt zu Entfremdung, Demotivation und schliesslich zu kreativer Armut. Wir kennen sie alle: Mitarbeitende, die (man kann es ihnen oft nicht verübeln) innerlich längst gekündigt haben und sich nicht mehr engagieren. In solchen Situationen wird gerne auf Faulheit oder ein schlechtes Mindset referiert, ohne dabei die Vorbedingungen im Blick zu behalten.
An anderer Stelle habe ich bereits über Empathie geschrieben – etwas, was derzeit vielen Führungskräften geraten wird. Die Forschung zeigt: Empathie führt zwar zu prosozialem Verhalten, aber nicht unbedingt – denn Empathie ist anstrengend. Wenn die Bedingungen nicht stimmen und der Aufwand (und das Risiko) zu gross wird, kann das also heissen, dass wir zwar eigentlich gerne empathisch handeln möchten, aber uns durch diverse Umstände dazu gezwungen fühlen (oder gar: sind), nicht danach zu handeln. Es geht hier darum, überhaupt erst Bedingungen zu schaffen, damit Praxis greifen kann (und diese Praxis dann wiederum Bedingungen schafft). Oft gehen wir mit Bedingungen um, als ob sie unveränderliche Naturgesetze wären und wir uns damit arrangieren müssten. Doch Praxis ist Veränderung der Bedingungen, nicht deren Repetition. Und das geht Führung und Belegschaft etwas an. Statt Gründe zu suchen, etwas nicht in die Praxis umzusetzen, finden Sie stattdessen Gründe, wie es gelingen könnte und was man dafür tun müsste. Denn die Praxis soll sich nie an einem abstrakten fernen Ziel orientieren. Das wäre Theorie.
4. Praxis ist harte Arbeit
Seien Sie ehrlich: Hoffen Sie, dass Ihnen Praxistipps Arbeit abnehmen? Ein guter Praxistipp generiert Aufwand. Davor hat man in einer Knappheitswirtschaft tendenziell Angst, aber Investitionen können sich lohnen. Wer lange genug sucht, findet immer einen Tipp, mit dem sich angeblich sparen (sprich: nichts tun) lässt. Die Frage ist hier aber: Versucht man mit Praxistipps bestehende Praktiken zu rechtfertigen – oder aber, bestehende Praktiken zu verändern, also weiterzuentwickeln, auf Basis neuer Erkenntnisse, die sich aus der Veränderung der Welt und des eigenen Handelns ergeben?
Möchten Sie tatsächliche Praxis – sprich Veränderung –, bringt das naturgemäss Aufwand mit sich. Dafür müssen Bedingungen stimmen und geschaffen werden (siehe Punkt 3). Stimmen sie, beginnt die eigentliche Arbeit. Auch hier: Nicht das Umsetzen und Befolgen von Anleitungen (siehe Punkt 2), sondern das Arbeiten mit der Realität. Diese Realität schliesst andere Menschen mit ein. Praxis bedeutet hier also nicht nur Ressourcenaufwand, sondern auch die Begegnung mit anderen Menschen, das Verhandeln und Aushandeln, die Iteration.
Sind Menschen befähigt, selbst zu denken, kann das anstrengend werden, das stimmt. Gemäss Berichten nutzen manche Menschen KI jetzt schon, um soziale Spannungen im Arbeitsalltag zu vermeiden. Eigentlich kein Wunder, wenn wir ständig gegen unser besseres Wissen handeln müssen und uns zu Rechtfertigungen statt zum Handeln (Schuldige statt Lösungen finden!) gedrängt sehen, während wir im Arbeitsalltag gleichzeitig herzlich wenig Mitspracherecht bei der Arbeitsgestaltung haben.
Menschliche Kontakte zu reduzieren, Konflikte zu umschiffen, verstehe ich hier als Symptom eines entfremdeten «Sich-arrangieren-müssens». Kollaboratives und kollektives Handeln erfordert Energie, Ressourcen, Sicherheit, Wertschätzung (auch materiell), echte Mitbestimmung und echte Perspektiven. Wenn man tatsächlich am selben Strang zieht – und damit meine ich alle Ebenen des Unternehmens –, wird auch das Soziale wieder leichter und bereitet sogar Freude und Sinnstiftung.
«Tipps» zu befolgen ersetzt nicht den Aufwand, Dinge tun zu müssen – und schon gar nicht die echte und womöglich komplizierte Begegnung mit Menschen.
Fazit
Eingangs habe ich Ihnen praxisnahe Tipps versprochen. Ob sich das am Ende für Sie wie «Zeichnen Sie den Rest der verdammten Eule!» anfühlt, wissen nur Sie. Ist dieser Text nun eine Abhandlung, eine Anleitung oder ein Hammer? Im besten Fall alle drei. Aber ein Text kann Ihnen den Hammer höchstens reichen. Hämmern müssen Sie selbst.