Im Januar war hier der Weckruf. Heute kommen die Gründe, aufzustehen. Auf der HR-Agenda stehen viele Punkte, die erfolgversprechend sind. Das Publikum wartet. Die Frage ist: Was willst du aus dieser Chance machen?
Letzte Woche war ich wieder einmal bei einem Kunden, der zweimal pro Jahr mit HR und der Geschäftsführung vertieft auf die Organisationsentwicklung schaut. Diskussionspunkte: Zahlen, Fakten, Analysen und Massnahmen in der Führungsunterstützung und eine gute Auseinandersetzung darüber, wie wir die Stimmung in der Organisation weiter verbessern können. Wie führen wir Menschen, die in Zeiten arbeiten, die von stetigem, schnellem Wandel dominiert werden? Die beiden Geschäftsführer haben längst begriffen, dass HR in der aktuellen Zeit eine der wichtigsten Aufgaben hat, um die Unternehmung auf Kurs zu halten. Genau das ist der Punkt. Die spannendsten Fragen unserer Zeit landen plötzlich auf HR-Tischen. Was für eine coole Zeit, in HR zu arbeiten!
Die gute Nachricht aus den Studien
Schauen wir auf die Studienlage 2026. Die FHNW-Trendstudie 2026 «HRM als Treiber und Enabler von KI in Organisationen», durchgeführt mit HR Today, zeichnet ein interessantes Bild: HR-Professionals sehen sich beim Thema KI optimistisch als Mitgestaltende der Zukunft – auch wenn dieselben Befragten zugeben, dass sie heute selten an Entscheidungen über HR-KI-Tools beteiligt sind. Die DGFP-Gallup-Studie «State of HR 2026» liefert die passende Zahl dazu: Für 55 Prozent der HR-Verantwortlichen treiben Digitalisierung und KI die People-Strategie, fast gleichauf mit Kostendruck (57 Prozent). Und Deloitte zeigt in den «Global Human Capital Trends 2026», dass 85 Prozent der Führungskräfte Anpassungsfähigkeit als entscheidend bezeichnen – aber nur 7 Prozent in ihrer Organisation eine Führungsrolle dabei sehen.
Anders gesagt: Der Bedarf an HR ist da, der Raum für Gestaltung ist da, und niemand sonst im Unternehmen ist näher an Menschen und Kultur als wir.
Fünf Hebel, um die Hauptrolle zu spielen
1. Fang bei dir selbst an
Wer Transformation begleiten will, muss sie selbst durchlebt haben. Nimm dir diese Woche zwei bis drei Routineaufgaben aus deinem Alltag vor und ersetze sie durch einen KI-Workflow – sei es bei der Bewerbungssichtung, im Reporting oder beim Vertragsentwurf. Was du dabei lernst, ist mehr wert als zehn überkandidelte LinkedIn-Posts: Du erlebst die Grenzen, die Fehler und die echten Möglichkeiten. Effekt: Du bist die Person, die im Unternehmen aus eigener Erfahrung sprechen kann, statt aus zweiter Hand. Eine unserer Pharma-Kundinnen hat in den letzten Wochen mit allen HR-Teams Experimentier-Workshops durchgeführt. Ausprobiert, getestet und selber evaluiert, was man im Alltag nutzen kann, um Prozesse zu verbessern. Andere schieben lieber die Verantwortung hin und her und verweisen auf Datenschutzprobleme oder Restriktionen, die durch die IT-Abteilung vorgegeben wurden. Es ist Zeit, Dinge selbst in die Hand zu nehmen. Ich finde den guten alten Peter Drucker immer wieder passend: «Die beste Art, die Zukunft vorherzusagen, ist, sie selbst zu kreieren.»
2. Frühwarnsystem sein
Während die IT noch das nächste Tool evaluiert, kennst du die Stimmung in den Teams. Du siehst, wer überlastet ist, wer aufblüht, wer in den nächsten Monaten kündigen wird. Mach diese Information für die Geschäftsleitung sichtbar – nicht als Engagement-Dashboard mit 47 KPIs, sondern als knappes monatliches Briefing: «Das sind aktuell unsere drei grössten People-Risiken, und das schlage ich dazu vor.» Damit lieferst du der GL etwas, was sie sonst nirgends bekommt. Workforce Planning wird in Zeiten des Wandels zum absoluten Muss. Wir haben mit verschiedenen Unternehmen schon solche einfachen Dashboards erstellt, die helfen, strategische Personalthemen zu identifizieren. Nicht zuletzt ist eine gute Planung auch ein Rezept, um endlich aus dem operativen Hamsterrad zu entfliehen. Wer nur nach dem Prinzip «Gring ache u sekle» arbeitet, muss sich nicht wundern, wenn die Last immer weiter steigt.
3. Führungsentwicklung neu denken
Die meisten Führungskräfte, die ich treffe, sind nicht inkompetent, sondern erschöpft. Sie sollen gleichzeitig KI einführen, hybride Teams managen, Transformation vorantreiben und dabei jederzeit empathisch und resilient bleiben. Was sie brauchen, sind Räume zum Durchatmen und zum Sparring mit Peers, die in derselben Situation stecken. Frontalbeschulung im Seminarraum hilft hier wenig. Ein Kunde aus dem Bauwesen führt mit seinen wichtigsten Führungskräften regelmässig Kulturwanderungen durch. Sich Zeit nehmen. Miteinander nachdenken. Miteinander vordenken. Das ist oft sehr viel nachhaltiger als von Checkliste zu Checkliste zu hecheln. Führung ist kein Wettlauf. Wer Führungskräfte ernst nimmt, bekommt Führungskräfte, die andere ernst nehmen.
4. Performance-Management neu definieren
Mal ehrlich: Niemand vermisst die jährlichen Beurteilungsrituale. Statt Formularen, Skalen und Kalibrierungsrunden reichen vier ehrliche Gespräche pro Jahr zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem. Was läuft, was nicht, wo geht es hin, was brauchst du dafür. Ohne Bonuskoppelung, ohne Excel im Hintergrund. Genau das übrigens, was die DGFP-Studie als zentrales Handlungsfeld 2026 identifiziert. Bring diese Gespräche in Gang – das ist nachhaltiger als jede Software-Einführung. Eine grosse Gastro-Unternehmung pflegt das Ritual der ZOO (zäme-out-of-Office)-Gespräche. Über Leistung muss man sprechen. Leistung muss man einfordern. Dass Formulare dabei helfen, ist ein Irrtum der 80er Jahre.
5. Sprich die Sprache des Business
«HR kostet zu viel», hörst du das auch? Dann zeig vor, was HR einbringt: weniger Fluktuation in Franken gerechnet, kürzere Einarbeitungszeiten in Wochen, eingesparte Recruiting-Kosten in CHF. Wer der Geschäftsleitung in deren Sprache antwortet, sitzt in den entscheidenden Diskussionen drin. Das ist nicht Marketing in eigener Sache, sondern schlicht professionelle Argumentation – und ein direkter Hebel für die strategische Anerkennung, an der laut DGFP-Studie nach wie vor viele HR-Abteilungen scheitern. Was ich mit meinen Kunden oft feststelle: Die wenigsten sind fähig, die Personalkosten ins Verhältnis zu den Investitionen zu setzen, die es braucht, um etwa mit Führungsentwicklung, guten Recruiting-Tools eine bessere Personalwertschöpfung zu erzielen. Budgetkürzungen werden von den HR-Abteilungen viel zu oft einfach als gottgegeben hingenommen. Dabei wäre es gerade unsere Aufgabe, auf die finanziellen Folgen hinzuweisen, die durch mangelnde Personalpflege entstehen!
Die gute Nachricht
Du hast jetzt, wonach du jahrelang gefragt hast: Aufmerksamkeit. Die Geschäftsleitung will von dir hören. Die Mitarbeitenden brauchen dich. Die Zeitfenster sind weit offen. Das ist nicht selbstverständlich, und es wird nicht ewig dauern.
Die HR-Abteilungen, die 2030 in den entscheidenden Diskussionen sitzen, werden jene sein, die jetzt ins Gestalten kommen – nicht jene mit den ausgefeiltesten Strategiepapieren in der Schublade. Es lohnt sich, in HR zu arbeiten. Vielleicht heute mehr denn je.
Also: Jetzt aufstehen. Die Bühne gehört dir.