Don’t fake to be a Start-up! Warum «copy paste» der falsche Weg zu mehr Agilität ist

Diese Woche findet das 18. Swiss Economic Forum zum hochrelevanten Thema «Agilität – Erfolgsfaktor in Zeiten des Wandels» statt. Wurde der Begriff vor einigen Jahren ausser im Hundesport kaum verwendet, taucht er plötzlich überall wie aus dem Nichts auf. Sogar Firmen, die kurz nach der Erfindung der Dampfmaschine das Licht der Welt erblickt haben, wollen nun plötzlich um jeden Preis agil sein. Wie lässt sich der aktuelle Gesinnungswandel erklären? Im digitalen Zeitalter werden die Spielregeln neu geschrieben. Die langjährige Erfolgsgeschichte in der Vergangenheit ist plötzlich kein Garant mehr für die zukünftige Prosperität; im Gegenteil, sie kann sogar hinderlich sein. «Our industry does not respect tradtition – it only respects innovation», hat es der Microsoft CEO Satya Nadella kurz nach seinem Amtsantritt treffend auf den Punkt gebracht.

Im digitalen Zeitalter braucht es neue Vorbilder – wer verkörpert das neue Paradigma am glaubwürdigsten? Start-ups! Sie stehen für Unternehmergeist und radikales Umdenken. Vor allem aber sind sie authentisch und leidenschaftlich. Die Begeisterung für die eigene Idee und der Wille zur Umsetzung steht über allem. Und sie haben keine Vergangenheit: es braucht kein Change-Projekt, um Open Space Konzepte einzuführen, keine interne CO2-Vorschrift, um die Motorisierung der Firmenflotte zu bändigen und kein IT Projekt, um analoge Prozesse ins Nirvana zu schicken. Sie sind cloudborn und lean. Die nicht ganz triviale Frage ist, wie etablierte Firmen sich ihres starren Panzers entledigen und zum agilen Schmetterling avancieren können. Agil umschreibt dabei aus Sicht von etablierten Unternehmen die folgenden zwei Dimensionen:

1. Agile Organisation: die Fähigkeit, schnell auf Impulse und Veränderungen zu reagieren
2. Agiler Mindset der Individuen: die Haltung, dass Herausforderungen Chancen zur Differenzierung und Weiterentwicklung sind sowie die Offenheit gegenüber Neuem

Wenn wir uns vor Augen halten, dass wir erst gerade dem Zeitalter der Business Prozess Optimierung entwachsen sind und in vielen Unternehmungen die Compliance Abteilung in den letzten 10 Jahren als einzige signifikant gewachsen ist, wird deutlich, dass viele Firmen beim Thema Agilität noch nachsitzen müssen. Neue Büroräumlichkeiten, eine neue Home Office Policy, die Einführung von Enterprise Social Plattformen oder die Durchführung von Co-Creation Workshops und Hackatons sind nur einige Beispiele, mit welchen Firmen versuchen, Hüftgold gegen Agilität einzutauschen. Steve Blank nennt inszenierten Aktivitäten ohne Wirkung «Innovation Theatre». Ein typisches Beispiel ist der durchgestylte neue Design Thinking Meeting Raum, in welchem Manager in Krawatte ihren Schutzbefohlenen den Marschbefehl erteilen. Genau wie damals, als der Raum noch «Vrenelisgärtli» hiess und als klassisches Sitzungszimmer daherkam.

Aktuelle Studien belegen, dass viele dieser gut gemeinten Change-Massnahmen nicht nur ohne Wirkung verpuffen, sondern die Organisation sogar nachweislich schwächen, da sie Sand ins Getriebe streuen. Werden Versprechen nicht eingehalten, wandelt sich Neugierde und Begeisterung in Frust und Misstrauen.

Doch welche Ansätze stehen etablierten Firmen, die sich ernsthaft weiterentwickeln möchten, zur Verfügung, um die eigene Innovationsfähigkeit zu erhöhen?

• Personalentwicklungsmassnahmen: Change-Massnahmen und Trainings für bestehende Mitarbeiter; gleichzeitig werden die Anforderungen an neue Mitarbeiter im Rahmen der Rekrutierungsstrategie überarbeitet.
• Kooperationen mit Externen: Fehlende Fähigkeiten werden gezielt für eine limitierte oder unbestimmte Zeitdauer dazugekauft; Externe übernehmen die Rolle als Impulsgeber.
• Lab: Laborähnliche Einheiten werden innerhalb oder ausserhalb der Firmengrenzen eingerichtet mit dem Ziel, die Schwerfälligkeit der Organisation zu durchbrechen und innovatives Denken innerhalb von «geschützten Zellen» zu fördern (Beispiel: SIX F10).
• Outpost: Im Wissen, dass ein einmaliger Besuch im Silicon Valley nicht reicht, um den kontinuierlichen Wissenstransfer in homöopathischen Dosen sicherzustellen, haben viele Firmen sogenannte «Horchposten» eingerichtet, die vor Ort nach Innovationspotential Ausschau halten und die Vernetzung zum Mutterschiff sicherstellen (Beispiel Swisscom).

Trotz anfänglicher Euphorie – insbesondere was Labs und Outposts betrifft – breitet sich bereits in ersten Studien Skepsis aus, was die Wirksamkeit dieser Massnahmen betrifft. Viele sind nicht nachhaltig, weil der gewünschte «Kultur-Spillover» nicht stattfindet.

Mehr durch Zufall stiess ich letzthin auf einen neuen spannenden Gedanken: digitale Fassaden. Etwas sehr frei interpretiert besagt dieser Ansatz, dass es reicht, wenn wir ein paar glaubwürdige Digitalisierungs- und Veränderungsprojekte treiben, um intern und extern glaubwürdig zu signalisieren, dass der Sprung ins digitale Zeitalter geglückt ist. Hinter der Fassade ­– und das ist das eigentlich Reizvolle – kann im gewohnten Tempo in Ruhe weitergearbeitet werden. Was nach Resignation klingt, ist für mich ein vielversprechender Ansatz, da die ersten positiven Signale dieser Projekte dabei helfen, die Organisation stressfrei zu transformieren. Als wir bei Microsoft das Projekt «virtual Summer» durchgeführt haben, empfanden wir unsere Arbeitskultur als normal, nicht innovativ. Erstaunlicherweise ging ein grosser Ruck durch die Organisation, nachdem das Thema durch Medien und Kunden sehr positiv thematisiert wurde. Die Mitarbeiter empfanden einen Stolz, den wir rein durch interne Change-Massnahmen nicht hätten erzeugen können.

Abschliessend mein persönliches Fazit zum Thema Agilität und dem Wege dahin:

1. Control alt delete statt copy paste – Die ganze Geschäftsleitung respektive besonders verdiente Mitarbeiter ins Silicon Valley zu schicken, um dann diese Ansätze zu kopieren, scheint ausser für die Reisebranche kein nachhaltiger Ansatz zu sein. Viele Firmen müssen zuerst einmal «unlearning» betreiben, bevor Agilität im Kopf und in der Organisation entstehen kann.
2. Pilotprojekte und Prototyping – Anstatt die ganze Organisation mit Change-Projekten auf den Kopf zu stellen, empfiehlt es sich, Dinge im Kleinen zu testen. Dies hat zum einen den Vorteil, dass quasi mit Sicherheitsnetzt experimentiert und gelernt werden kann; zum andern lassen sich die Pilot-Teilnehmer auch gleichzeitig als Botschafter für das Neue einsetzen.
3. Starke Werte als Fundament – Eine neue MIT-Studie zeigt auf, dass Innovationsprojekte schlagkräftiger sind, wenn sie die Erfolgsgeschichte der Vergangenheit miteinbeziehen. Ähnlich bringt es Harvard Business Review auf den Punkt: ein Erfolgsfaktor für überproportionales Wachstum ist die starke Präsenz der Werte aus der Gründungszeit.

Der letzte Punkt liegt mir persönlich am Herzen, wenn es um Change-Projekte geht. Die meisten Menschen haben eine sehr hohe persönliche Veränderungsbereitschaft, wenn sie den Sinn hinter der Neuausrichtung sehen. Widerstand entsteht dann, wenn sie nicht transparent miteinbezogen werden und nicht mitgestalten können. Noch wichtiger ist die Wertschätzung für das bereits Geleistete. Vor lauter Kopieren und Generation-Y-Wahn vergessen viele, die Mitarbeiter ins Zentrum zu stellen, die die Firma in der Vergangenheit zum Erfolg geführt haben. Auch für Firmenkulturen gilt, was Oscar Wilde schon vor Anbruch des digitalen Zeitalters treffend formuliert hat «Be yourself; everyone else is already taken». Seinen Werten treu zu bleiben ist eine Grundvoraussetzung für Innovationsfähigkeit. Denn nur auf einem starken Fundament kann Agilität entstehen.