Coworking: out of office – into the flow?

Vor dem geplatzten Börsengang von WeWork, wurde Coworking vor allem in Personal- und Innovationsmanagement-Kreisen rege diskutiert. Und auch das erst seit knapp drei Jahren. Nachfolgend werden die wichtigsten Erkenntnisse aus einer Studie präsentiert, welche die Universität St.Gallen im Auftrag von VillageOffice durchgeführt hat.

Der Begriff Coworking wurde 2005 durch Brad Neuberg geprägt. In den ersten 10 Jahren interessierten sich primär heimatlose Wissensarbeiter – also Freelancer und Selbstständige – für diese Arbeitsform. «The irony of being able to work anywhere is that there isn’t anywhere designed for people who can work anywhere, so a movement formed around that and that is the coworking movement», brachte es damals Coworking-Pionier Tony Bacigalupo auf den Punkt.

Doch plötzlich drehte der Wind und auch etablierte Firmen begannen sich für Coworking zu interessieren. Nicht etwa wegen den externen Büroräumen – im Gegenteil: die meisten Firmen, die traditionelle Arbeitsplatzkonzepte haben, verfügen durch die zunehmend flexible und mobile Arbeitsweise ihrer Mitarbeitenden über Leerstände bzw. eine tiefe Flächenauslastung – sondern weil sie in Coworking eine Art Fitnesscenter für den Innovationsmuskel sehen.

Stand heute gibt es noch sehr wenig Forschung zur Frage, welche Wertversprechen Coworking etablierten Firmen bieten. Bisherige Studien und Analysen konzentrierten sich fast ausschliesslich auf die Perspektive von Freelancern und Selbständigen, die komplett andere Bedürfnisse haben als Firmenvertreter. Dies war mit ein Grund, warum VillageOffice bei der Universität St.Gallen eine Studie in Auftrag gab, welche ein einjähriges Praxisexperiment mit fünf Schweizer Organisationen wissenschaftlich begleitete. Nachfolgend werden die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst:

1. Es gibt unterschiedliche Ausprägungen von Coworking. Wenn sich Unternehmen für Coworking interessieren, gilt es immer zuerst abzuklären, wie Coworking bestehende Formen der Zusammenarbeit und der Vernetzung zwischen internen und externen Anspruchsgruppen ergänzt und welche grundlegenden Motive damit verfolgt werden. Je nachdem, ob primär Effizienz- oder Innovationsgewinne angestrebt werden, bzw. ob der gesellschaftliche Nutzen oder derjenige des Individuums/der Organisation, im Vordergrund stehen, macht eine andere Ausprägung Sinn (siehe Abbildung 1).

2. Je nach angestrebtem Nutzen stehen verschiedene Einsatzformen von Coworking zur Auswahl. Entscheidet sich beispielsweise ein Unternehmen für Coworking, um die individuelle Vereinbarkeit zu stärken und gleichzeitig einen nachhaltigen Umgang mit Mobilität zu fördern, passt die Ausprägung «work where you live» am besten. Vor diesem Hintergrund macht es Sinn, Coworking allen Mitarbeitenden als alternativen Arbeitsort anzubieten – unabhängig von Rolle und Funktion. Wenn es jedoch primär darum geht, offene Innovationsprozesse zu leben und den Austausch zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups zu fördern, kommt die Ausprägung «Innovation Cluster» kombiniert mit dem Nutzungsszenario «Coworking in den eigenen Räumen» oder «Coworking für spezielle Rollen/Teams» am ehesten in Frage (siehe Abbildung 2).

3. Nebst der Option, die Mitarbeitenden in Coworking Spaces arbeiten zu lassen, bzw. inhouse ein entsprechendes Raumangebot zur Verfügung zu stellen, gibt es auch noch die Variante «Coworking Light». Der Grundgedanke besteht darin, dass sich Unternehmen mit Coworking auseinandersetzen und einzelne Elemente, die sie für erfolgsversprechend halten, übernehmen. Zum Beispiel könnte sich eine Organisation dazu entscheiden, ihr Filial- bzw. Partnernetzwerk als eine Art internes Coworking Space zu nutzen. Dies ist nicht nur eine sehr pragmatische und budgetschonende Lösung; sie stärkt gleichzeitig auch die Vernetzung zwischen dezentralen Organisationen. Des Weiteren ist auch denkbar, dass eine Firma die Idee des Community Managements übernimmt und dazu entweder eine neue Rolle schafft, oder die Aufgabe einem bestehenden Team überträgt.

Dass sich viele Organisationen zurzeit von Coworking inspirieren lassen, was ihr eigenes Raumkonzept, bzw. generell die Kultur der Zusammenarbeit betrifft, bringen Spreitzer, Bacevice, & Garrett (2015) schön auf den Punkt: «In a way, the company is reverse-engineering its office into a coworking space.» Dies erstaunt vor allem deshalb, weil viele Firmen dedizierte Kompetenzzentren für Zusammenarbeit und Raumgestaltung führen, während Coworking eher für Improvisation bekannt ist.

Wie verhält es sich nun mit der Wunschvorstellung «out of office, into the flow» aus Sicht von Firmen? Zahlreiche Studien belegen, dass Wissensarbeiter in Coworking Spaces überdurchschnittlich glücklich und zufrieden sind, was natürlich primär damit zu tun hat, dass sie sich aus der Knechtschaft des Angestelltendaseins befreit haben. Doch auch erste Untersuchungen zu Firmen-Coworking fallen sehr positiv aus: besserer Output, schnelleres Lernen und Umsetzen und eine deutlich höhere Mitarbeitendenzufriedenheit, kombiniert mit einem grösseren Engagement.

Auch wenn entsprechende Effekte in der Studie von VillageOffice und der Universität St.Gallen nicht nachgewiesen werden konnte, brachte sie zum Ausdruck, dass Coworking weit mehr ist, als ein alternatives Arbeitsszenario. Das vielversprechendste Potential von Coworking liegt in der Rolle als Transformationshelfer (Ausbruch aus bestehenden Strukturen kombiniert mit der Einladung zur Reflexion des eigenen Verhaltens) sowie als Lern- und Vernetzungsplattform (durch das Zusammentreffen und den informellen Austausch mit Externen).

Hier geht’s zum vollständigen Artikel und zur Studie, welche die Universität St.Gallen (Lehrstuhl Prof. Dr. Andrea Back und Prof. Dr. Antoinette Weibel) im Auftrag von VillageOffice durchgeführt hat.