Karl hat heute seinen letzten Arbeitstag. Die Unternehmensleitung ist enttäuscht und er frustriert. Dabei hörte sich während der Reorganisation alles so gut an: «Aufgrund der fachlichen Qualifikation passt Karl Trachsel ausgezeichnet in das noch leere Feld des Organigramms» – so zumindest der Tenor der externen Berater, welche den Prozess begleiteten. Karl genoss die Wertschätzung und willigte nach kurzer Rücksprache mit seiner Frau sofort ein. Heute, wenige Monate später: Die Ernüchterung. Karl ist mit den neuen Aufgaben als Vorgesetzter nicht klar gekommen. «Die Mitarbeiter haben mich nicht arbeiten lassen, meinen Arbeitsablauf immer gestört», soll er sich im Austrittsgespräch geäussert haben. Verloren haben beide, Karl die Tätigkeit und die Firma gleich doppelt, indem ihnen nebst dem Fachspezialisten auch noch die Führungskraft fehlt. Es ist eine Situation, wie man sie in vielen Firmen antrifft. Mit mehr Gehalt, einem anerkennenden Schulterklopfen und dem «Du schaffst das schon» ist es eben nicht getan, Mitarbeitende zu befördern.
«Wir haben ihn doch in ein Assessment geschickt und dort seine Kompetenzen abgeholt», liess man mich in meiner Rolle als Outplacement-Berater wissen. Äpfel sind keine Birnen und tolle Mitarbeitende nicht zwingend auch erfolgreiche Chefs. Dabei gäbe es einige wenige Massnahmen, welche das Risiko dieser Form des Scheiterns wenigstens minimieren würde.
Wer zum ersten Mal eine Führungsposition einnimmt, kann gar nicht beurteilen, ob er oder sie den Herausforderungen gerecht wird. Man traut es ihm oder ihr zu, er oder sie selbst glaubt an sich: Optimale Voraussetzungen, aber natürlich keine Garantie. Wie soll man etwas können, das man noch nie zuvor gemacht hat? Eine erste Führungsrolle bringt für Betroffene nebst der neuen Herausforderung auch Interessenskonflikte mit sich. Das Verhältnis zu den Arbeitskollegen, die Haltung gegenüber den neuen Privilegien, aber auch dem persönlichen Verständnis zur Macht gilt es unter anderem, Rechnung zu tragen.
Eine individuelle Schulung von wenigen Stunden, die intern durchgeführt werden kann, trägt oft rasch erkennbare Früchte. Die genannten Themen sowie die Kunst der Delegation stützen die unerfahrenen Mitarbeitenden. Abgerundet werden können solche Sequenzen zudem in regelmässig stattfindenden Supervisions-Veranstaltungen.
Ebenfalls in der Praxis hat sich die Wahl eines Mentors bewährt. Diese Person, durch die neue Führungskraft ausgewählt, achtet darauf, dass sich unter anderem Anforderungen und Einsatz die Waage halten. Dadurch kann sichergestellt werden, dass die Einführung in das eigene Führungsverständnis gewährleistet wird. Berechtigterweise stellt sich die Frage, warum dieses Führungsinstrument bis heute nur in wenigen Unternehmen institutionalisiert ist.
Rechnet man die Rekrutierungskosten, der Know-how-Verlust und die Zusatzbelastung während des nicht besetzten Arbeitsplatzes in der Firma von Karl zusammen, hätte man mit diesen wenigen prophylaktischen Massnahmen Geld gespart. Doch wie heisst es so schön? Was nicht budgetiert ist, kann man auch nicht verlieren …
Wie oft habe ich das erlebt! Der Kollege wird plötzlich Chef. Dank seiner Topleistungen ist er in den Chefsessel katapultiert worden. Frage eins: wollte der Auserwählte überhaupt Chef werden? Ist es denn kein Verlust einen Toppraktiker aus seiner Stelle zu entfernen? Sind ausser Fachkompetenzen auch die nötigen Sozialkompetenzen vorhanden? Ist eine Weiterbildung in Personalführung bereits vorgesehen? Menschen machen die Firma, es sind die Angestellten, die den Motor zum laufen bringen, wenn es hier harzt, entsteht Unzufriedenheit. Und alle wissen wohin das führt. Coachen, Betreuung, Weiterbildung, Mitarbeiter befragen und deren Kritikpunkte wahrnehmen, sind meines Erachtens der erste Schritt.
Der Schritt vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten ist einer der grössten Veränderungen in der beruflichen Laufbahn. Dabei gilt: „nicht alle guten Mitarbeitenden sind automatisch auch gute Vorgesetzte“. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt bei den Gesprächen, damit auch der Wille klar erkennbar ist, eine Führungsfunktion zu übernehmen. Eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter in eine Führungsrolle zu quatschen ist genau so fatal, wie die Führungskraft danach seinem Schicksal zu überlassen. Schulung und seriöse Einführung und eine intensive Begleitung bei dieser wichtigen beruflichen Entwicklung sind das A und O.
Wer zum ersten Mal eine Führungsposition einnimmt, kann gar nicht beurteilen, ob er oder sie den Herausforderungen gerecht wird. Das ist genau das Problem. Ein guter Ausweg kann auch eine Interimsführung, ein Schnupper-Monat oder eine Art Führungsposition auf Zeit sein. Kein noch so gutes AC und kein Mentor, sondern nur die Bewährung in der Praxis bzw.dort gemachte Erfahrungen können die Eignung letztlich authentisch und einigermassen zuverlässig ergeben.