Machen uns flexible Arbeitsformen erfolgreicher?

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Als Mitgründerin der 2009 lancierten Initiative «Home Office Day» hätte ich diese zentrale Frage lange Zeit mit einem eindeutigen «Ja» ohne Nachsatz beantwortet. Ich bin heute mehr denn je eine vehemente Verfechterin von Autonomie und Eigenverantwortung, sehe die Frage aber aufgrund der gesammelten Erfahrungen und Einblicke etwas differenzierter. Flexible Arbeitsformen sind kein Zaubertrank, der Organisationen übernatürliche Kräfte verleiht. Sie akzentuieren lediglich das bereits Vorhandene. Motivierte Mitarbeiter werden sich noch stärker für den Erfolg des Teams und der Firma einsetzen; demotivierte Mitarbeiter werden Wege finden, ihren persönlichen Beitrag zum Gesamterfolg der Organisation noch weiter zu reduzieren. Und was ist mit den Menschen in der Mitte? Diejenigen, welche eine Organisation einst mit ganz viel Hoffnung und Leidenschaft betreten haben, diese aber im Laufe der Zeit gegen Resignation eingetauscht haben?

Der Glaube, dass sich das Problem der Demotivation und Resignation durch Führung mittels Präsenzkultur und kurzer Leine lösen lässt, ist bei Managern weit verbreitet. Ähnlich, wie Kleinkinder sich zu verstecken versuchen, indem sie die Hände vor die Augen halten. Flexible Arbeitsformen schaffen keine neuen Probleme – sie spülen bloss Leichen an die Oberfläche, die schon immer da waren. Die Konsequenzen der Demotivation müssen über die klassischen Instrumente der Führung und der Leistungsbeurteilung adressiert und gelöst werden – nicht über die Messung der Anwesenheit. Eine Präsenzkultur kann zwar sicherstellen, dass Low Performer zumindest nicht noch Spass haben beim Nichtstun; sie macht aber nie aus einem Mitarbeiter, der sich nicht mit den Zielen der Organisation identifiziert, den Mitarbeiter des Monats.

Dass die motivierten Mitarbeiter flexible Arbeitsformen als Startrampe für noch mehr Engagement und Leistung nutzen werden, liegt auf der Hand. Doch was ist mit der grossen Masse der Resignierten, wo die Glut noch da ist, aber das Feuer nicht mehr brennt? Ich bin überzeugt davon, dass mehr Autonomie und Gestaltungsspielraum die Ambitionen und die Eigenverantwortung zurückbringen, die immer da waren. Ein bedingungsloser Vertrauensvorschuss ist eine der stärksten Waffen, die Organisationen im Kampf gegen Resignation und Demotivation einsetzen können. Es gibt unzählige Beispiele, vor allem auch im Privatleben, wo wir diesen Effekt an uns beobachten können. Vertrauensvorschuss heisst: «Ich sehe dich im besten Licht – niemand kann es besser als du». Und genau das zwingt Menschen dazu, zu wachsen und den Panzer der Resignation abzulegen.

Wenn wir uns anschauen, wie sich Jobs und Rollen aufgrund der zunehmenden Automatisierung verändern werden, so wird klar, dass die Aufgaben, die auch in Zukunft durch Menschen abgedeckt werden, noch anspruchsvoller und komplexer werden. Ob der Mitarbeiter «Dienst nach Vorschrift» macht oder sich leidenschaftlich einsetzt, hat sowohl auf das Kundenerlebnis als auch die Innovationskraft einen massiven Einfluss. Wir werden in Zukunft Höchstleistung noch viel weniger messen und steuern können. Schlicht, weil wir oft gar nicht verstehen, was in einer Situation die Höchstleistung wäre. Wenn ein Passagier auf einem Langstreckenflug eine Kopfwehtablette verlangt und der Flugbegleiter vergisst, diese zu bringen, ist der Kunde unzufrieden. Wenn er die Tablette innerhalb von 5 Minuten erhält, ist der Auftrag erfüllt. Ganz einfach eigentlich. Ein engagierter Flugbegleiter würde aber regelmässig mit Wasser vorbeikommen und den Gast darauf hinweisen, dass er aufgrund der trockenen Luft doppelt so viel trinken sollte wie am Boden. Vielleicht würde er ihm sogar einen ruhigeren Ort offerieren, ohne einen zahnenden Säugling auf dem Nebensitz.

Stellenbeschreibungen, klare Zielvorgaben und rigide Top-Down Führung machen im Zeitalter der Unsicherheit und Komplexität für ganz viele Rollen keinen Sinn. Eine Bankrotterklärung für das Management? Keinesfalls – es bekommt eine noch viel wichtigere Rolle. Indem es eine grosse Mitverantwortung dafür trägt, dass Rahmenbedingungen entstehen, die aus ihren Mitarbeitern Superstars machen, die jeden Tag die Firma retten wollen. Ich spreche jetzt nicht vom «Chief Happiness Unsinn» und einer Zwangs-Spasskultur. Es geht darum, dem Einzelnen das Gefühl zu geben, dass er in der Organisation eine wichtige Rolle spielt und dass sein Beitrag erfolgskritisch ist.

Flexible Arbeitsformen können kurzfristig zu Effizienzeinbussen, Reibungsverlusten und einer höheren Fluktuation führen. Weil sowohl Mitarbeiter als auch Führungsverantwortliche lernen müssen, mehr Verantwortung zu übernehmen, sich zu vertrauen und auf Augenhöhe zu kommunizieren. Und weil sich beide Seiten fragen müssen, ob und wie stark sie sich mit den Zielen der Organisation identifizieren.

Machen uns flexible Arbeitsformen erfolgreicher? Nein. Aber die Menschen, die auf den Vertrauensvorschuss mit Eigenverantwortung, Engagement und Leidenschaft antworten, werden uns erfolgreicher machen.

12 comments for “Machen uns flexible Arbeitsformen erfolgreicher?

  1. 18. Juli 2017 at 10:52

    Liebe Barbara

    auch ich glaube, dass das Thema flexibles Arbeiten wichtig ist, aber keine Lösung für grundsätzliche Themen. Genauso wie es andersherum keine Lösung ist, die Probleme durch die kurze Leine vermeintlich in den Griff zu bekommen.

    In einem Unternehmen, in dem z.B. Mitarbeitende den Eindruck haben, eh nur eine Nummer zu sein und „die da oben machen sich die Taschen voll“ wird flexibles Arbeiten vielleicht dazu führen, dass sich Menschen: „Wenn die können, mach ich das jetzt auch“.

    Bin ich mit meinem Unternehmen verbunden, habe ich den Eindruck, dass ich einbezogen werden, ich Verantwortung übernehmen darf usw. mag es genau andersherum sein. Dann möchten die Menschen auch ihren Beitrag leisten und werden flexibles Arbeiten dazu nutzen, dies bestmöglich zu tun.

    Daher bin ich z.B. gegen jegliche Policies etc. die versuchen, die Dinge zu regeln. Denn One-Size-Fits-All passt schon lange nicht mehr zu jedem Unternehmen und hat noch nie zu allen Mitarbeitenden gepasst.

    Vor kurzem habe ich z.B. gehört, dass ein Unternehmen – natürlich Top-Down – beschlossen hat, alle arbeiten nun nur noch ohne festen Arbeitsplatz. Die einen finden es super, für die anderen geht es schon fast nicht mehr schlimmer.
    Das wird vermutlich nicht dazu führen, dass diese Menschen produktiver werden. Diese brauchen vielleicht mehr Stabilität und Struktur.

    Zu dem gibt es auch verschiedenste Arbeiten, die face-2-face einfach besser erledigt werden können oder überhaupt erst möglich sind.

    Am Ende bleibt für mich die Erkenntnis – wenn der Rahmen passt, kann flexibles Arbeiten eine tolle Sache für alle sein.
    Stimmt der Rahmen nicht, so ist flexibles Arbeiten wohl eine weniger gute Idee.

    Herzliche Grüsse
    Ralf

    • 30. Juli 2017 at 23:21

      Danke für euer Feedback und eure Gedanken – macht für mich absolut Sinn. Einfach als Hintergrund zur Motivation für meinen Blogpost: Die Frage, die ich beantworten wollte, war nicht, wie wir eine bessere Wirtschaft schaffen, bzw. was es braucht, um auf das digitale Zeitalter vorbereitet zu sein. Ich wollte die eine Frage beantworten, die mir immer wieder in Bezug auf flexible Arbeitsformen gestellt wird – nämlich ob diese uns erfolgreicher machen. Im Umkehrschluss zu sagen, dass flexible Arbeitsformen alle Probleme lösen, war nicht meine Absicht. Das wäre auch weit am Ziel vorbeigeschossen.

  2. Andreas Mitterdorfer
    7. Juli 2017 at 14:04

    Liebe Barbara,

    das Thema ist aus meiner Erfahrung bestenfalls notwendig, aber sicher nicht hinreichend.

    Denn, worum geht es heute: Eine agile Organisation zu schaffen, welche mit der Veränderungsgeschwindigkeit zurecht kommt. Disruption von allen Seiten. 95% der Leute habe keine Vorstellung davon, was in den nächsten 5-10 Jahren auf uns zu kommen wird.

    Das Problem ist nur… viele „Manager“ der heutigen Arbeitswelt sind in der alten Arbeitswelt gross geworden. Da muss man ansetzen! Wir können nicht 15 oder 20 Jahre warten, bis diese Manager-Generation weg ist. Denn dann ist die Schweiz Geschichte.

    Die 45+ Führungsgrneration muss „geschüttelt“ werden in einem positiven Sinn. Ich wüsste wie.

    Herzlicher Gruss, Andreas

    • 10. Juli 2017 at 15:37

      Da bin ich mit Ihnen einer Meinung, Herr Mitterdorfer. Doch Agilität ist nicht gleich Agilität. In der letzten Zeit ein Modewort geworden, findet man agile Ansätze in verschiedensten Formen und Organisationen. Die Grundvoraussetzung, um als Einzelperson, als Team oder als Organisation „agil“ zu sein, ist jedoch erstmals die Haltung, die Bewusstheit. Wie Sie sagen, ist die Generation vor Generation Y und Z mit einer anderen verinnerlichten Kultur unterwegs. So lernen beispielsweise bereits die Kleinen in der Schule, sich selbst zu organisieren, mit anderen zu lernen, sich Unterstützung zu holen wo nötig, da wächst ein anderes Bewusstsein heran als wir Ältere (ich bin 51), die es noch gewohnt waren, gesagt zu erhalten, wann was und wie zu tun ist. Meiner Meinung nach geht es jedoch darum, lernen von Beginn weg zu AGIEREN, mit dem, was ich will und was mir wichtig ist, bewusst und interaktiv unterwegs zu sein, anstelle „nur“ zu REAGIEREN. Das ist eine gewaltiger Mindchange, der weder verordnet noch unter Druck entstehen kann.
      Trotz aller Geschwindigkeit des Wandels in der Arbeitswelt (und damit unweigerlich auch Wandel in der Gesellschaft), der da im Gange ist, trotz der grossen Abhängigkeit in Bezug auf Normen, es gibt nicht DIE Zukunft, die für alle gilt, sondern es hängt von jedem Einzelnen, wie er/sie die Zukunft gestalten will. Und da liegt doch die Chance: nicht abzuwarten, im Sinne der gängigen Konsumhaltung und in sein Bestehendes versuchen zu integrieren, was da kommt, sondern (Sie mögen mir die poetische Note nachsehen) schöpferisch zu wirken und sich selbst zu führen.

  3. 6. Juli 2017 at 17:11

    So unterschiedlich die verschiedenen Formate einer flexiblen Arbeitsorganisation sind, so verschieden sind auch die Anlässe dafür. Etwa Teilautonome Arbeitsgruppen entfalten dann ihre Vorteile, wenn die Arbeit hinreichend komplexe Anfordrungen erfüllt (Null + Null = Null) und die Mitarbeiter teamfähig sind uvm..
    Ob flexible Arbeitsformen also förderlich sind, kann u.a. erst dann beantwortet werden, wenn man weiß, was mit Förderlichkeit gemeint ist, in welchem sozialen und betrieblichen Kontext flexible Arbeitsgruppen stehen und ob Flexibliät als soziotechnisches oder/und agilitätsbegründetes Instrumentarium verstanden werden soll – um nur etwas Differenzierung in die Debatte zu bringen.
    Es wäre schade, wenn Flexible Arbeitsformen auf dem Altar der sozialen Erwünschtheit geopfert werden und im Sog zeitgeistiger Buzzwords untergehen würden.

  4. 6. Juli 2017 at 15:18

    Interessanter Artikel, vielen Dank. Flexible Arbeitszeiten sind ein Mittel, und wie alle Mittel, die zu einer Lösung beitragen oder etwas Bestimmtes zu einem bestimmten Ziel unterstützen sollen, ist ihr Wirkungsradius nur beschränkt. Motivation oder Demotivation ist erstmals eng mit der Persönlichkeit, ihrer Haltung verbunden. Will heissen: in dem Masse, wie Menschen Selbstführung anstreben und leben, erachten sie flexible Arbeitszeitmodelle/-formen als geeignete Rahmenbedingung für ihr Tun. Mit den bevorstehenden Umbrüchen in der Arbeitswelt aufgrund der Digitalisierung sind Berufstätige punkto Fähigkeiten und Kompetenzen je denn mehr herausgefordert. Nebst Aus- und Weiterbildung (oder Bildung an sich) und Erfahrungshintergrund sehen sich Menschen zunehmend mit sich wandelnden Anforderungen der Unternehmen konfrontiert. Der Wandel im Umgang mit Prozessen und Zugang zu Informationen bringt u.a. auch eine andere Art von Arbeitsverhältnis mit sich. So werden klassische Angestelltenverhältnisse durch kurz- oder langfristige Projektengagements ersetzt, und künftig befindet sich ein Arbeitsplatz nicht mehr nur an einem Ort, bei einem Unternehmen, sondern dort, wo das Projekt stattfindet, die Projektbeteiligten sich treffen. Dies betrifft vor allem die Informations- und Dienstleistungsbranche, findet aber auch zunehmend Einzug in anderen Branchen, die weniger prozessorientiert als ergebnisorientiert unterwegs sind. Das fortwährende Lernen und Weitergeben von Wissen (kurz: LongLifeLearning) wird um 3 S‘ erweitert, und zwar:
    Self-Concept:
    Welche Haltung habe ich mir selbst und meinem Leben gegenüber? Mein eigenes Konzept prägt mein Verhalten und meine Beziehung zur Umwelt und zu Mitmenschen.
    Self-Fulfillment:
    In welchem Masse sorge ich dafür, dass sich meine Bedürfnisse erfüllen? Welche Visionen trage ich in mir, wie will ich meine Lebensreise gestalten?
    Self-Confidence:
    Wie fest vertraue ich mir selbst, baue ich auf mein eigenes Fundament? Und wie wirke ich, damit mir durch meine Wirkung Vertrauen entgegen gebracht wird?
    Je selbstbestimmter ein Mensch unterwegs ist, die Führung seines Selbst übernimmt, desto mehr wird es ihn mit anderen Menschen und Projekten zusammenbringen, die zum eigenen Konzept und zur eigenen Haltung passen. Mit dem Resultat, dass man das tut und dort wirkt, wo man auch wirklich sein will, und wo eine persönliche Wertschöpfung entstehen kann.

    • 7. Juli 2017 at 14:47

      Herzlichen Dank für Ihre Gedanken, Frau Sager. Ergänzt meinen Text wunderbar um die Sicht des Individuums und neue Fähigkeiten – und geht einen Schritt weiter, als „nur“ flexible Arbeitsformen.

  5. 6. Juli 2017 at 15:05

    Präsenzzeit wird heute noch sehr von mancher GL geschätzt. Es gibt ihr das Gefühl, dass der Mitarbeitender motiviert ist, viel Arbeitet und viele „Sachen“ erledigt. Ist das Ziel jedoch nicht erreicht, heisst es: „aber er hat viele Überstunden geleistet, diesem Mitarbeitenden gebührt eine Lohnerhöhung!“. Anders rum: Es wird gearbeitet, wenn gearbeitet werden muss, manchmal bis spät abends, manchmal auch durchs Wochenende. Ziele wurden in höchstem Masse erreicht. Was bekommt man zu hören? „Sie sind gestern um vier nach Hause!“. Logische Schlussfolgerung? Demotivation pur, Wertschätzung null, innerliche Kündigung und tschüss. Alles selbst schon erlebt. Mitarbeitende sollten ihre Chefs durch einer demokratischen Abstimmung selbst wählen dürfen und genauso wieder kündigen können.

  6. Thomas Gubser
    6. Juli 2017 at 9:37

    Grüezi Frau Josef
    Sie ahnen gar nicht, wie Sie mir aus dem Herzen sprechen. Ich bin seit 4 Jahren GL in einem KMU, in dem ich schon seit 12 Jahren angestellt bin. Und seit einigen Jahren störe ich mich so an dieser Präsenzkultur, dass ich manchmal in Gefahr bin, zu einem der Resignierten, von denen Sie schreiben, zu werden.
    Ich hoffe und bleibe dran, mit unserem Vorstand zu reden, bis wir auch davon wegkommen und endlich mit dem richtigen Arbeiten beginnen können. Es gibt nämlich so einiges zu tun bei uns…
    Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit.
    Freundliche Grüsse
    Thomas Gubser

    • 7. Juli 2017 at 14:35

      Guten Tag Herr Gubser
      Ganz herzlichen Dank für Ihr Feedback. Wenn man seine Gedanken zu Papier oder eben Bildschirm bringt, ist man immer ziemlich alleine damit – und fragt sich ganz oft, ob es nicht viel zu banal ist. Mit Ihrer Antwort geben Sie meinen Gedanken eine Relevanz, die sie vorher nicht hatten. In diesem Sinne ein herzliches Dankeschön zurück – ich wünsche Ihnen viel Erfolg auf Ihrem Weg.
      Beste Grüsse
      Barbara Josef

  7. Sandra
    6. Juli 2017 at 9:35

    Guter Artikel, nur störe ich ich an diesem Satz:

    „Die Konsequenzen der Demotivation müssen über die klassischen Instrumente der Führung und der Leistungsbeurteilung adressiert und gelöst werden“ ?

    Ich denke, kein Mensch ist grundsätzlich demotiviert. Gute Führung bedeutet für mich in diesem Zusammenhang nicht Leistungsbe- bzw. sogar verurteilung, sondern eher die Frage nach der Ursache und das Finden einer Lösung. Auch hier ist wieder vertrauensvolle Zusammenarbeit und Kommunikation auf Augenhöhe gefragt.

    • 7. Juli 2017 at 14:40

      Vielen Dank für den treffenden Kommentar, liebe Sandra. Ich musste schmunzeln – ich finde das auch die schwächste Stelle im Blog.

      Eigentlich wollte ich damit sagen, dass wir nicht das System auf die kleine Minderheit der Menschen ausrichten dürfen, die versuchen, es zu missbrauchen. Weil wir damit die Motivation der anderen kaputt machen würden. Ähnlich wie Migros nicht Läden baut, die Diebstahl verhindern sollen – diesen Teil löst man mit dem Security Konzept, statt Hürden für „ehrliche“ Kunden einzubauen. Muss mir mal Gedanken machen, wie ich das besser umschreiben kann – Tipps dazu sind „most welcome“ 🙂

      Herzlich
      Barbara

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