Die Schweiz ist ein KMU-Land. Laut Angaben des Bundesamtes für Statistik (BFS) bilden sie mehr als 99 Prozent der Unternehmen und stellen zwei Drittel der Arbeitsplätze in der Schweiz. Im weltweiten Innovationswettbewerb ist das ein Vorteil: Während grosse Unternehmen sich ihre Innovationskultur in der Regel mit vergleichsweise grossem Aufwand erarbeiten müssen, herrschen in KMU oftmals von vornherein günstigere Bedingungen. Trotzdem stellt sich die Frage: Wie führt man eine Innovationskultur in einem KMU ein? Was sind die konkreten ersten Schritte? Ich zeige es Euch anhand eines Fallbeispiels auf.
Günstige Voraussetzungen: KMU-Land Schweiz
Die grösste Mitarbeiterbefragung der Schweiz zum Swiss Arbeitgeber Award (durchgeführt vom Befragungsinstitut icommit) zeigt Jahr für Jahr, dass Mitarbeiterzufriedenheit, Commitment und Teamspirit in KMUs positiver bewertet werden als in grossen Unternehmen. Tatsächlich nehmen diese Kennwerte von jeder Grössenkategorie zur nächst kleineren zu.
Die Gründe hierfür sind vielseitig. Einerseits ist es für Mitarbeitende in grossen Organisationen oftmals schwieriger, starke soziale Bindungen zu anderen Mitarbeitenden aufzubauen (höhere Anonymität, mehr Job-Rotation) und andererseits, den unmittelbaren Impact und Sinn der eigenen Arbeit wahrzunehmen. Auch der Kontakt der Geschäftsleitung zu den Mitarbeitenden ist in KMUs direkter, was eine agilere Strategieerarbeitung und -umsetzung erleichtert. Je grösser das Unternehmen, desto höher die Gefahr, dass das mittlere Management zwischen Interessenkonflikten erstarrt (vgl. Cartoon).
Wenn ein hoher interner Wettbewerb und individuelle Leistungsziele eher Eigenbrötlerei fördern und abteilungsübergreifende Kollaboration unterbinden, werden innovative Ideen kaum den Weg aus der Schublade finden.
Eher als grosse Konzerne verfügen KMUs über die Agilität, um flexibel mit wechselnden Bedingungen umzugehen und neuartige Projekte unbürokratisch anzupacken. Die Hierarchien sind oftmals flacher und Entscheidungswege kürzer. Inwiefern ein KMU diese positiven Voraussetzungen gekonnt für Innovationen nutzen kann, hängt massgeblich davon ab, ob sie eine gelebte Innovationskultur haben.
Beispiel für ein innovatives KMU: emineo
Das im Jahr 2002 gegründete Softwareunternehmen emineo beschäftigt über 85 erfahrene Berater und IT-Ingenieure. Weil sich die IT-Branche rasant entwickelt, sind Innovationen notwendig, um langfristig bestehen und erfolgreich bleiben zu können. Fürs Jahr 2019 hat sich die Firma zum Ziel gesetzt, die interne Innovationsfähigkeit zu stärken.
Als Mitglied des Verwaltungsrats habe ich direkten Einblick in den Innovationsprozess und bin aktiv an dessen Umsetzung beteiligt. Aus unserer Erfahrung sind folgende drei Kernelemente entscheidende Zutaten, um eine Innovationskultur zu befähigen:
1. Klarheit
Theorie: Allen Mitarbeitenden muss bewusst sein, warum eine Innovation stattfindet, damit sie auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Es ist an den Mitgliedern des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung, die Mission klar zu kommunizieren und die Mitarbeitenden über Hierarchien und Abteilungen hinaus für Innovationsprojekte zu vernetzen.
Praxis: Die feierliche Kick-off Veranstaltung von emineo für 2019, an der alle Mitarbeitenden teilgenommen haben, stand ganz im Zeichen der Innovation. Als eines der ersten KMUs in der Schweiz hat emineo die Innovations-Kickbox initiiert, wie CEO Aleardo Chiabotti auf LinkedIn schreibt. Zudem ist der Verwaltungsrat geschlossen auf der Bühne aufgetreten und hat den Mitarbeitenden Auskunft über ihre Motivation, den Strategieprozess und ihre Vision für eine innovativere emineo gegeben. Schliesslich habe ich zusammen mit einem weiteren Mitglied des Verwaltungsrates eine Innovations-Übung durchgeführt, ganz im Sinne des Launches:
2. Vertrauen
Theorie: Innovative Ideen haben es an sich, dass sie aus gewohnten Schemata ausbrechen und im ersten Moment auch etwas seltsam klingen mögen. Damit Mitarbeitende den Mut haben, «out of the box» zu denken und ihre unfertigen Ideen mitzuteilen, braucht es eine gesunde Portion Vertrauen zueinander. Wenn das Vertrauen echt ist, kann eine gute Idee die nötige Begeisterung entfachen, damit sich alle zusammen dafür einsetzen, die Idee umzusetzen und weiterzuentwickeln.
Praxis: Ende 2018 hat Inspire 925 bei emineo einen Innovation Day durchgeführt. Das Konzept der Veranstaltung ist, dass ausgewählte Startups zu interessanten Innovations-Bereichen pitchen und anschliessend Fragen beantworten. So sollen neue Ideen den Weg ins Unternehmen finden und Kooperationen entstehen. Der Anlass war für alle Mitarbeitenden offen und wurde so rege besucht, dass die Sitzplätze ausgingen.
3. Ehrlichkeit
Theorie: In einer Organisation, die darauf bedacht ist, Fehler um jeden Preis zu vermeiden, herrscht ein sehr ungünstiges Klima für Innovationen. Die pragmatische Einstellung, die vielen Tech-Startups im Silicon Valley zum Erfolg verholfen hat, ist dagegen: «If you’re not failing, you’re not trying hard enough». Eine transparente Fehlerkultur führt dazu, dass alle aus Fehlern lernen. Gerade missglückte Experimente führen oft zu wertvollen Learnings und letztendlich zum Erfolg.
Praxis: Aleardo Chiabotti, CEO von emineo hat regelmässige «Fuck-up»-Lunches eingeführt, bei der Mitarbeitende sich gegenseitig ihre schwerwiegendsten Fehler erzählen. Am ersten Lunch hat der CEO gleich von einem eigenen Fehler berichtet. Bei den Lunches wird schnell deutlich, dass Fehler in Ordnung sind und eine Lerngelegenheit darstellen.
Es gibt noch viel zu tun
Die Schweiz ist ein KMU-Land und verfügt über viele Hidden Champions, die hochinnovativ sind. Auch ihnen hat die Schweiz ihren Spitzenplatz auf dem Global Innovation Index zu verdanken. Daneben gibt es hierzulande aber auch viele KMUs, die sich aktuell nicht stark genug mit der Zukunft auseinandersetzen. Das gilt es in Zukunft zu ändern, denn KMUs sind unser Wirtschaftsmotor.
Ob die Strategie von emineo aufgeht und wo es vielleicht noch Herausforderungen gibt, werden wir sehen. Der Anfang ist jedenfalls sehr vielversprechend. Aus solchen Erfahrungen können wir gegenseitig lernen, in dem wir sie teilen. Welche Erfahrungen haben Sie, liebe Leser, im Innovationsbereich in KMUs gemacht? Ich freue mich von Ihnen in der Kommentarspalte zu lesen.
Die drei Kernelemente sind absolut richtig – stellen aber nur den Rahmen dar. Wenn man den menschlichen Habitus und die Denkmuster versteht, wird klar, wie viel Aufwand notwendig ist, um diese in ein positives, innovatives Denken zu führen. Vor allem die kristallinen Denkgewohnheiten sollen aufgebrochen werden und durch Partizipation, Entfaltung, Bewusstheit und Kohärenz ersetzt werden. Dies ist ein psychologischer Entwicklungs-Prozess.
Unsere Erfahrung bei der Förderung und Implementierung von innovativem Denken und Kooperation ist, dass der Rahmen zu setzen allein noch nicht zum Ziel führt. Dies, weil wir es immer mit Menschen unterschiedlicher Provenienz (vom Denken her verstanden) zu tun haben und es für viele nicht leicht fällt, anhaltend die notwendige Offenheit zu leben. Alte Muster wie Schutz- und Verteidigungsgedanken, Revier- und Rivalitätsgehabe, Animositäten und negative Gefühle sind leider schwer zu kontrollieren. Mit hoher Sicherheit brechen sie aber wieder einmal durch. Dabei reicht eine «Prise» an negativen Gedanken um die positive Atmosphäre einer ganzen Gruppe zu stören.
Es bedeutet für Berater, dass mit der Einführung des «Rahmens» und Begleichung der Rechnung der Job nicht getan ist. Es braucht eine längerfristige Begleitung, damit Korrekturen gleich angesetzt werden können.
Liebe Frau Dr. Cornelia Nussle
Herzlichen Dank für Ihre Einsichten und den geteilten Erfahrungsschatz. Ich gehe mit Ihnen einig, dass die genannten drei «Zutaten» die Grundlage bzw. den Rahmen für eine Innovationskultur bilden und dass – je nach Firma, Situation und Kontext der Organisation – durchaus ein externe Begleitung im Rahmen des Change Prozesses sinnvoll sein kann.