Strategie beisst Kultur

What you do speaks so loudly, I cannot hear what you say. (Ralph Waldo Emerson)

Der neue CEO kam mit Glanz und Gloria, von intern. Er war schon als Manager beliebt und wusste, was Sache ist. Gleich zu Beginn ging er in die interne Kommunikations-Offensive. «Ich baue auf Vertrauen, bin offen für Neues und ich will die Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen stärken.» Und natürlich: Der Kunde steht im Zentrum. Das hörten die Mitarbeitenden gerne und sie freuten sich nach gefühlten 10 Sparrunden und Outsourcing-Experimenten auf einen tollen Neuanfang. Aber es kam anders. Diese kleine Geschichte zeigt auf, wie ein Kulturprojekt anzugehen ist (oder eben nicht).

Ein Kulturprogramm wurde lanciert und Ambassadoren rekrutiert. Aus allen Ecken kamen sie, in ein schickes Seminarhotel am See. Der CEO gab sich offen für Inputs und Verbesserungsvorschläge. Post-Its wurden gefüllt mit Ideen, sortiert, priorisiert und die Bilder der mit dem CEO lächelnden Mitarbeitenden intern wirksam publiziert. Ein Start nach Mass.

Es wurde ein Programm aufgesetzt. Auf Stufe Geschäftsleitung ein Handlungsfeld «Kultur» definiert. Die Mitarbeitenden sollten mehr Entscheidungsspielraum erhalten. Die Aufbruchsstimmung sollte erlebbar gemacht werden. Quasi ein kultureller Befreiungsschlag zu einer neuen, erfolgreichen Zukunft. Eine tolle Sache.

Gut, da waren schon noch ein paar kleinere Hindernisse am Horizont. Das «Forced Ranking»- Beurteilungssystem passte eigentlich nicht mehr in die neue Landschaft. Die Entscheidungsfindung war in der aktuellen Matrixorganisation stark überreguliert. Das Klima damit sehr politisch. Viele Mitarbeitende waren geprägt von einer Angstkultur, die keine Fehler verzieh. Das zeigte auch die Mitarbeiter-Befragung.

Die Projektleitung lag bei der jungen, dynamischen und ambitionierten Personalchefin. Der neue CEO hatte sie gleich mitgebracht. Das war natürlich damit verbunden, dass man dem alten Personalchef mehr oder weniger elegant und rasch zeigte, wo sich der Ausgang des Unternehmens befand. Aber das beunruhigte vorerst noch niemanden.

Während des Projekts wurde dann bald auch klar, dass man nicht alle Mitarbeiterinputs gleich schätzte. Mit Akribie wurden Beiträge aus Mitarbeiterinterviews entfernt, die nicht ins Konzept passen wollten. Gleichzeitig kamen neue Zielvorstellungen aus dem Konzern. Eine Sparrunde kündete sich an. Die Euphorie begann sich einzutrüben.

Die Personalverantwortliche beschloss dann, als Nächstes den eigenen Laden einmal richtig aufzuräumen. Sie wollte dem CEO zeigen, dass sie wirklich etwas drauf hatte. Zu viele Mitarbeitende waren schon zu lange da, und nicht up-to-date. Um das Kulturprojekt nicht zu torpedieren, wurde die Bereinigung dem zuständigen HR-Businesspartner übergeben. Die Chefin zog es vor, sich unsichtbar zu machen, bis der Sturm vorüber war.

Das Kulturprojekt wurde nun in geordnete Bahnen gelenkt. Es diente vor allem dazu neue Vorstellungen über Arbeitseffektivität und Prozessoptimierung voranzutreiben. Natürlich immer mit zählbaren finanziellen Einsparungen verbunden. Die Mitarbeiterinitiativen wurden so reduziert, dass sie nicht Ideen generieren konnten, die den Betrieb stören.

Und damit war eigentlich alles wieder beim Alten. Der CEO hatte sich die Hörner abgestossen. Die erfahrenen Mitarbeitenden griffen wieder auf eingeübten Überlebensinstinkte zurück: Mit dem Strom schwimmen, die richtigen Buzzwords (agil, digital) in die Präsentationen einbauen, Ideen nur dann bringen, wenn sie der Chef als seine eigene verkaufen kann. Schauen, dass man in der Performance-Matrix schön in der Mitte bleibt: nicht auffallen und nie abfallen.

Was ist passiert?

Der neue CEO muss harte, strategische Vorgaben umsetzen. Er will auf eine vertraute Personalchefin bauen und muss dafür den angestammten HR-Chef in die Wüste schicken. Er soll eine strategische Kurskorrektur vollziehen und seine Organisation umbauen. Die Organisation hat aufgrund vieler Umstrukturierungen in den vergangenen Jahren das Vertrauen ins Unternehmen verloren. Unter diesen Vorgaben will er das Thema Kultur angehen und weckt damit Erwartungen und Hoffnungen. Doch er kann und will sie nicht erfüllen. Alles bleibt beim Alten. Noch schlimmer: alle Zyniker bekommen Recht.

Fazit

Starte nie eine Kulturprojekt

• im Glauben, dass Du den Mitarbeitenden etwas vormachen kannst.
• mit falschen Ansagen, wenn es gilt, harte Massnahmen umzusetzen.
• wenn Deine strategischen Vorgaben mit Deinen Werten im Konflikt stehen.
• wenn Du meinst, man könne Change ans HR delegieren.
• wenn Du denkst, schöne Worte und gute PR seien stärker als Fakten.

Die wertvollen Mitarbeitenden verlassen solche toxischen Umgebungen schnell. Wer bleibt sind Bonusritter, Überlebenskünstler und Opportunisten. Das kann nicht die Absicht von jemandem sein, der ernsthaft ein erfolgreiches Unternehmen führen will.