Sind wir zukunftstauglich?

Die Herausforderungen heissen Dynamik, Tempo, Komplexität. Die Antworten heissen Purpose, Resilienz und agile Organisation. Die Frage, die ich mir immer wieder stelle: Warum arbeiten wir mit Lösungen von gestern an den Herausforderungen von morgen? Davon handelt dieser Blog. Hier sind zehn Fragen, die provozieren und weiterhelfen.

1. Mitarbeiterbeurteilung oder Potentialförderung?

Hören Sie bitte auf, Ihre Mitarbeitenden zu beurteilen. Wir sind nicht in der Schule und es gibt keine Noten mehr zu verteilen. Das funktioniert nicht. Hat es noch nie. Der Chef als gütiger Lehrmeister und HR als Schuldirektor. Das ist passé. Konzentrieren Sie alle Energie darauf, ihre Mitarbeitenden erfolgreicher zu machen. Hören Sie auf mit der blödsinnigen Leistungsmatrix. Hören Sie auf Mitarbeitende zu bewerten. Machen Sie Ihre Mitarbeitenden einfach besser!

2. Kompetenzmodelle oder Orientierung am Purpose?

Stellen Sie die Sinnfrage. Was ist der Leitstern Ihres Unternehmens. Wo steckt die Leidenschaft? Vergessen Sie die akademischen Kompetenzmodelle. Das hat noch kein Linienvorgesetzter verstanden. Warum auch? Sollen alle Mitarbeitenden gleich sein? Bitte nicht. Ja, sie sollen den gleichen Traum träumen und an die gleichen Ideale glauben. Sind Ihnen diese Ideale abhanden gekommen? Dann machen Sie sich auf die Suche!

3. Stellenbeschrieb oder Rollenzuteilung?

Ich glaube, dass wir Mitarbeitende suchen, die Verantwortung übernehmen wollen, Initiative zeigen. Nicht den Bettel hinwerfen, wenn es einmal garstig wird. Wir suchen Mitarbeitende, die verschiedene Rollen übernehmen können. Wir suchen keine Hardware. Wir suchen Software. Und Stellenbeschriebe schreiben heisst Hardware suchen. Das hat dann zur Folge, dass es Leute gibt, die gewisse Arbeiten nicht erledigen wollen, weil es nicht im Stellenprofil steht. Und das geht heute definitiv nicht mehr.

4. Rekrutierer oder Matchmakerin?

Wollen Sie Menschen für eine Idee gewinnen und auf eine spannende Reise mitnehmen oder rekrutieren Sie noch? Besetzen Sie noch Stellen oder suchen Sie tolle Menschen, die Ihr Unternehmen auf irgendeine Art besser machen? Menschen, die zu unseren Überzeugungen passen? Die Antworten sind offensichtlich, aber wir stecken tief in unseren Routinen fest.

5. Talentmanagement oder Kompetenzportfolio?

Talentpools sind die beste Lösung, wenn es darum geht die besten Talente zu verlieren. Jeder der sich die Fluktuationszahlen anschaut von Leuten, die in interne Talentschmieden eingebucht wurden, weiss wovon ich spreche. Heute gilt es in Kompetenzportfolios zu denken. Welche Kompetenzen stehen der Organisation wo und in welcher Qualität zur Verfügung? Wie können wir sie optimal einsetzen und wo müssen zusätzliche Fähigkeiten aufgebaut oder zugekauft werden? Wie verschieben sich dies Anforderungen über die nächsten Jahre? Das sind die wichtigen Fragen.

6. Business Partner oder Relationship Managerin?

Der Führungskräfte-Betreuer war vor 15 Jahren wahnsinnig angesagt. Heute ist er etwas aus der Mode geraten. Es war ein guter Versuch, sich von reinen Befehlsempfängern zu emanzipieren. Heute brauchen wir Netzwerkbauer und Teamkomponisten. Sie helfen mit ihrer Erfahrung die Leistung der Geschäftseinheiten zu optimieren und Organisationen im Fluss zu halten. Sie sind Wissensverteiler. Nehmen Sie die Rolle des anstrengenden Freundes ein, der mit Wertschätzung die richtigen, unangenehmen Fragen stellt. Darüber hinaus muss man ziemlich viel vom Business verstehen, sonst sind Sie unglaubwürdig.

7. Lohnbuchhalter oder Datenanalyst?

Der Lohnbuchhalter ist ein Auslaufmodell. Wenn ich in Unternehmen Schilder sehe, die mit «Personalbüro» beschriftet sind, steigen Retro-Feelings auf und ich bin versucht zu fragen, ob ich ein solches Schild als Erinnerung mit nach Hause nehmen darf. Also: Geben Sie den Zahlen eine Stimme! Rechnen Sie der Geschäftsleitung die Rekrutierungskosten vor, wenn die Fluktuation um fünf Prozentpunkte steigt oder sinkt. Errechnen Sie Kündigungswahrscheinlichkeiten aus Ihren Datensätzen. Beginnen Sie ein Employee Relationship Management aufzubauen, das mehr kann als daran erinnern eine Karte zum zehnjährigen Firmenjubiläum zu schreiben und den Blumenstrauss zu bestellen.

8. Leitbildschreiber oder Kulturministerin?

Leitbilder hat jeder – irgendwo niedergeschrieben. Und meistens noch ein Führungsleitbild dazu. Wunderbar verstaubt auf einer PowerPoint-Präsentation oder als Würfel gestaltet auf der Ablage in der Kaffeezone. Machen Sie doch bitte mal das «Firmenwechsel-Spiel»: Stellen Sie sich vor, eine Firma, die Sie abscheulich finden, würde Ihr Leitbild kopieren. Würde das gehen? Eigentlich immer. Und dann fragen Sie sich, warum sich niemand das Zeugs merkt? Werden Sie Kulturministerin und investieren Sie Zeit dafür, Symbole, Systeme und Verhalten so zu beeinflussen, dass sich die Segel mit Wind füllen. Hören Sie auf Leitbilder abzustimmen und tun Sie etwas Sinnvolles.

9. Ausbilder oder Entwicklerin?

Noch nie war es so wichtig, Mitarbeitende zu entwickeln, neue Kompetenzen zu fördern. Wer Führungsentwicklung outsourct ist in der Todeszone. Machen Sie so viel wie möglich inhouse. Es gibt keine bessere Gelegenheit die eigene Kultur zu prägen. Die grossen Unternehmen, die in den goldenen 80ern eigene Ausbildungszentren gebaut haben, hatten es begriffen – auch wenn sie die Priorität eher beim Schein als beim Sein sahen. Feedbacktechniken kann man gerne bei der Klubschule lernen. Das ist absolut legitim. Wie man sie anwendet und im Alltag lebt, kann nur intern vermittelt werden. Am besten durch die Geschäftsleitung höchstpersönlich. Ein prägenderes Format, mit mehr Wirkung auf das wichtigste Differenzierungsmerkmal des Unternehmens, die Kultur, gibt es nicht. Überall da, wo wir Führungsentwicklung eng mit der Geschäftsleitung zusammen konzipieren und durchführen geschehen Wunder. An allen anderen Orten ist es «nur» Weiterbildung.

10. Diener oder Gestalterin?

Die Frage aller Fragen zum Schluss. Personalführung wird in den nächsten Jahren zum entscheidenden strategischen Faktor in jeder Firma. Das heisst nicht, dass man das HR nicht der Finanzabteilung unterstellen kann. Es sei denn, die Informationen und Erkenntnisse die HR liefert sind so faszinierend relevant und inspirierend, dass der CEO sie nicht vom Finanzchef, sondern direkt von der Head of People & Culture hören will.

Fazit

Wir sind HR-Spezialisten aus Leidenschaft und haben HR gelernt. Wir klammern uns an das Gelernte und haben Mühe Dinge neu zu denken. Wir müssen die Vorstellungen über unser Berufsbild schleunigst anpassen, wenn wir weiter zum Erfolg unserer Unternehmen beitragen wollen. Wir müssen uns hinterfragen, neu denken. Aus unseren verkrusteten Denkmodellen ausbrechen. Beginnen Sie damit. Heute.