«Mehr work, weniger woke», weniger «New-Work-Theater» – die Diskussion über die Zukunft der Arbeit dreht gerade wieder. Ein Fehler. Aber: Vielleicht müssen wir unser Verständnis von Leistungs- und Wohlfühlkultur überdenken.
Die Schweizer Wirtschaft wächst aktuell verhalten. Auch am Arbeitsmarkt ist die Abkühlung spürbar. Dabei wirken sich nicht nur die eingetrübten Wachstumsprognosen, sondern auch die generelle Verunsicherung in Bezug auf zukünftige Entwicklung hemmend auf die Nachfrage nach Arbeitskräften aus.
Der Wind hat gedreht – der Fachkräftemangel, der uns seit der Pandemie in Atem gehalten hat, klingt ab. Diese Trendwende schlägt sich auch in der Art und Weise nieder, wie wir über die Zukunft der Arbeit diskutieren. Dass der Arbeitsmarkt wieder Richtung Gleichgewicht tendiert, ist grundsätzlich eine gute Sache. Denn nur wenn die Kräfte ausgewogen verteilt sind, lassen sich echte Verhandlungen führen und Mehrwerte für beide Seiten erzielen. Und dieser Punkt ist entscheidend; dem Dialog auf Augenhöhe und den gesunden Arbeitsbeziehungen verdanken wir die Robustheit unseres Binnenmarkts.
Vor einigen Wochen machte die Schlagzeile «Mehr work, weniger woke – das Umdenken der Schweizer Konzerne» die Runde. Auch wenn der Beitrag medial eher ein Lüftchen als ein Sturm war, so steht er symbolisch für eine Haltung, mit der wir uns auseinandersetzen müssen. Viele Entscheidungsträger sind – zu Recht – müde von den teils überhöhten und einseitigen Forderungen, mit denen sie sich im Zuge des Fachkräftemangels in den letzten Jahren konfrontiert sahen. Dass sie sich von der Abkühlung des Arbeitsmarkts eine Korrektur der Erwartungshaltung seitens der Mitarbeitenden erhoffen, ist nachvollziehbar. Die Vorstellung, dass man jetzt «auf das ‹New-Work-Theater› verzichten und wieder harte Leistung einfordern kann» (ich zitiere aus einem meiner Gespräche der letzten Woche), ist nicht nur hochgradig naiv, sondern auch gefährlich. Für den langfristigen Erfolg des Innovationsstandorts Schweiz müssen sowohl Arbeitgebende als auch Arbeitnehmende den Stärken des Schweizer Arbeitsmarktes Sorge tragen. Nachfolgend meine Gedanken zu diesem immens wichtigen Thema.
1. Erfolg ist nur möglich, wenn es den Mitarbeitenden gut geht
Eine aktuelle Studie der Oxford University (zitiert in einer Publikation des WEF und McKinsey¹) zeigt, dass zwischen dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden und dem Unternehmenserfolg eine starke Korrelation besteht. Es macht somit keinen Sinn, das Thema Wohlbefinden gegen das Thema Leistung auszuspielen. Nur wenn es den Mitarbeitenden gut geht, können sie gute Leistung erbringen.
2. Zu viele Veränderungen hemmen die Leistungsfähigkeit
Dass wir in der Lage sind, uns in einem dynamischen Marktumfeld immer wieder neu auszurichten, ist eine Grundvoraussetzung für Erfolg. Wie zahlreiche Studien belegen, wirkt sich jedoch ein zu grosser Veränderungsdruck negativ auf die Leistungsfähigkeit von Individuen und Organisationen aus. Das Beratungsunternehmen Gartner hat diese Effekte mit dem Begriff «Change Fatigue» zusammengefasst. In Veränderungssituationen gilt es zum einen zu unterscheiden, was wirklich dringend notwendig ist und worauf verzichtet werden kann. Zum anderen werden Veränderungen dann als weniger belastend empfunden, wenn alle Beteiligten den Sinn dahinter verstehen und die Veränderung in Teilen mitgestalten können. Auch wenn Führungskräfte viele äussere Entwicklungen nicht beeinflussen können, so haben sie doch einen enormen Einfluss darauf, wie belastend oder im Idealfall beflügelnd eine Veränderung in der täglichen Zusammenarbeit durchlebt wird.
3. Die Schweiz ist besonders stark auf gesunde und motivierte Mitarbeitende angewiesen
Die Schweiz zählt zu den führenden Ländern in Bezug auf das Bruttoinlandsprodukt pro Kopf (BIP) und nimmt auch in Bezug auf das Lohnniveau einen weltweiten Spitzenplatz ein. Unser Wohlstand basiert auf qualitativ hochwertigen, innovativen Produkten und Dienstleistungen. Damit wir auch in Zukunft als Werk- und Innovationsstandort führend bleiben, sind wir auf Mitarbeitende angewiesen, die mit geladenen Batterien, wachem Geist, einer gesunden Problemlösungskompetenz und viel Gestaltungsfreude selbst bei hohem Wellengang zupacken wollen und können.
4. Investitionen in die Zusammenarbeitskultur von der Marktentwicklung entkoppeln
Viele Firmen haben im Zuge des Fachkräftemangels massiv in das Thema Employer Branding investiert. Dass sie nun Aktivitäten, welche die Sichtbarkeit im Markt vergrössern, vor dem Hintergrund umkämpfter Budgets zurückfahren, ist verständlich. Ein Thema, das jedoch nicht von Marktentwicklungen abhängig sein kann, sind Investitionen in die Firmenkultur. Damit sind nicht kostspielige Events, Workshops und Benefits gemeint. Vielmehr geht es darum, dass Beziehungen gepflegt und Werte gelebt und eingefordert werden. Zahlreiche Studien belegen den Zusammenhang zwischen einer starken Firmenkultur, der organisationalen Resilienz und dem langfristigen unternehmerischen Erfolg. Es wäre wünschenswert, dass diese Investitionen in Zukunft auch Eingang in übliche Management-Cockpits und Reportings finden und damit genauso ernst genommen werden wie finanzielle Kennzahlen.
5. Wir müssen unser Verständnis einer Wohlfühlkultur überdenken
Für mich bedeutet Wohlfühlkultur keinesfalls eine Kultur, in der die Mitglieder mit möglichst wenig Anstrengungen durch den Tag kommen, Befindlichkeiten täglich auf dem Tisch ausgebreitet werden müssen und ein grosszügiges Buffet an gesundheitsförderlichen Massnahmen angeboten wird. Für mich bringt der Begriff «Thriving» den Zielzustand sehr gut auf den Punkt: «to be energized and empowered to do meaningful work» (in etwa: «sich gestärkt und befähigt fühlen, bedeutsame Arbeit zu verrichten»). Alle drei Komponenten lassen sich pragmatisch operationalisieren. Bei «gestärkt» geht es um den Umgang mit Ressourcen und Belastungen, (Selbst-)fürsorge und (Selbst-)führung. Bei «ermächtigt» geht es um die Frage, welche Handlungsspielräume eine Person hat, wie Weiterentwicklung unterstützt wird und ob der kulturelle Rahmen und die Arbeitsbeziehungen der Person den Rücken stärken. Der Begriff «bedeutsam» knüpft an die sehr aktuelle Debatte der Sinnhaftigkeit an. Für mich geht es dabei nicht immer um den grossen Sinn, sondern gleichermassen darum, ein Problem zu lösen, jemandem eine Freude zu bereiten und Fortschritte zu erzielen.
Bei diesen drei Konstrukten sind Organisationen, Führungskräfte, als auch die Mitarbeitenden gleichermassen gefordert. Eine sehr einfache Übung besteht darin, zu allen drei Punkten aufzuschreiben, was eine Person von den anderen erwartet und was sie selber einbringen kann. Letzteres ist mir enorm wichtig; im Zeitalter der Individualisierung werden Eigenverantwortung und Selbstführung wichtiger. Nicht zuletzt bedeutet Wohlfühlkultur auch, dass Mitarbeitende ein Setting (etwa Pensum, Funktion, Arbeitsort) wählen, das zu ihrer Lebenssituation passt – so sehr ich glühende Verfechterin von flexiblen Arbeitsformen bin, beobachte ich auch mit Sorge, dass ein Teil der zunehmenden Erschöpfung, die viele Studien belegen, dadurch verursacht wird, dass Mitarbeitende unter dem Deckmantel der Flexibilität zu viel in einen Tag packen.
6. Wir müssen unser Verständnis einer Leistungskultur überdenken
Das alte Verständnis einer (Hoch-)Leistungskultur, wie wir sie aus den Managementtheorien des letzten Jahrhunderts kennen, ist unbestritten aus der Zeit gefallen. Heute stehen jedoch viele Konstrukten wie Leistung oder Leistungskultur grundsätzlich feindselig gegenüber. Ich nutze oft das Bild eines Pendels, das quasi über Nacht von «Business First» (Selbstausbeutung) zu «Me First» (Selbstoptimierung) geschwungen ist. Wünschenswert wären aber nicht die Extrempole dieses Kontinuums, sondern das Gleichgewicht, in dem es den Mitarbeitenden und der Organisation gut geht und sie sich gegenseitig Sorge tragen. Mit der gleichen Selbstverständlichkeit, mit der wir heute in der Arbeitswelt über Burnout, Erschöpfung, Menopause und Inklusion sprechen, muss es auch möglich sein, von Freude an Leistung, Berufsstolz, Grenzerfahrungen und Durchhaltewillen zu sprechen.
Wenn ich das Idealbild einer Leistungskultur beschreibe, greife ich häufig auf die Metapher des «Vita-Parcours» zurück. Für mich ist die Arbeitswelt eine Art Übungsanlage, in welchem wir anhand von echten Herausforderungen unsere Problemlösungskompetenz, fachlichen und überfachlichen Kompetenzen, unsere Kreativität und unsere Selbstführung stählen und neue Fähigkeiten erlernen können. Am einfachsten gelingt uns die Umsetzung dieser Vorstellung, wenn wir neue Kundenanfragen, Probleme, regulatorische Änderungen und neue Erkenntnisse als eine Art «Challenge» sehen, die wir gemeinsam interdisziplinär angehen.
Dabei sehe ich Arbeit nicht grundsätzlich als Belastung oder Quelle von Leid, sondern vielmehr als «Turngerät». Wenn wir Herausforderung und Belastung vermeiden, verringert sich unsere Komfortzone zunehmend. Oder anders formuliert: Resilient wird man nur durch das Durchleben von Situationen. Nur wenn wir uns unseren Grenzen stellen, können wir uns weiterentwickeln und einen gewissen Zukunftsoptimismus trainieren.
Wohlfühl- und Leistungskultur gemeinsam aushandeln
Mit meinen Gedanken zur Gleichung «Wohlfühlkultur = Leistungskultur!» möchte ich zum Weiterdenken anregen. Es ist mir bewusst, dass ein Blogformat keine vertiefte philosophische und wissenschaftliche Abhandlung zu diesem sehr komplexen Thema erlaubt. Aber nur schon, wenn sich Mitarbeitende und Entscheidungsträger nicht empört abwenden, wenn die Begriffe Wohlfühlkultur oder Leistungskultur fallen, wie ich das aktuell teils beobachte, sondern ihre Erwartungen zu dieser Gleichung offen diskutieren und gemeinsam tragfähige Lösungen aushandeln, haben wir viel erreicht. Eine gesunde Zusammenarbeitskultur ist nicht ein «Goodie», das man vorfindet, sondern etwas, wofür sich alle Beteiligten mit vereinten Kräften täglich einsetzen können und müssen.
¹ Thriving Workplaces: How Employers can Improve Productivity and Change Lives, WEF/McKinsey 2025, S. 11