In vielen Gesprächen höre ich immer wieder, man sei «am Anschlag» und der Druck wäre inzwischen unerträglich. Es stellt sich wirklich die Frage, wie viel mehr Geschwindigkeit und Komplexität noch drin liegt. Auf der anderen Seite müssen wir uns aber auch überlegen, ob es wirklich das Mehr an Geschwindigkeit ist, was uns weiterbringt. Von Henry Ford ist das Zitat überliefert: «Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet: schnellere Pferde». Oder denken wir an Dick Fosbury, der 1968 an den Olympischen Spielen in Mexico rückwärts anstatt vorwärts über die Hochsprunglatte sprang und seine Disziplin damit in eine neue Dimension brachte. George Bernhard Shaw hat es so ausgedrückt: «Was wir brauchen, sind ein paar verrückte Leute – seht euch an, wohin uns die Normalen gebracht haben…!»
Für uns im Personalmanagement könnte das bedeuten, dass die nächste Überarbeitung der Personalstrategie und die nächste Prozessoptimierung keinen echten Mehrwert mehr bringen. Vielleicht sind viele von uns auf der Optimierungsstufe schon so weit fortgeschritten, dass der Aufwand für Verbesserungen deutlich höher ist als der Ertrag, den wir damit erzielen können. Vielleicht haben unsere Pferde die biologisch maximal mögliche Geschwindigkeit schon erreicht, und wir müssten über die Erfindung des Autos nachdenken, wenn wir noch schneller werden wollen. Henry Ford war gelernter Maschinist und kein Pferdezüchter.
Wir sollten noch offener werden und auch Dinge infrage stellen, die wir bisher für sakrosankt gehalten haben. Wir sollten «Verrückte» in unsere HR-Organisationen einbauen, die uns vielleicht mit ihren Fragen nerven, aber uns damit auch weiterbringen können, wenn wir uns auf sie einlassen. Wir könnten von Philosophen ebenso lernen wie von Atomphysikern, von Kybernetikern, Sozialwissenschaftlern, Pädagogen, Historikern oder von Biologen, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Es gibt hervorragende Netzwerke von HR Professionals, die sehr viel Mehrwert bieten, aber jetzt ist es meiner Meinung nach wichtig, diese Netzwerke weiter zu öffnen, interdisziplinär zusammenzuarbeiten und so zu neuen Ideen zu kommen. Die Arbeitswelt entwickelt sich immer mehr zu einem Netzwerk und wenn wir darin als HR erfolgreich sein wollen, müssen wir die Verbindungen über die Grenzen unserer eigenen Disziplin hinaus knüpfen. Let’s get connected.
Treffender Artikel – Jede noch so strategisch ausgerichtete HR Organisation ist nur dann erfolgreich, wenn die Unternehmenskultur eine Human Resources und Organisationale Bereitschaft bzw. Entwicklung zulässt und diese Themen integriert – eine Frage der Führungskultur und der Verankerung im strategischen Management.
Ein paar Ver-rückte braucht es tatsächlich. Nur wäre die Überlebenschance im HR relativ gering, wenn es nicht auch Ver-rückte in Geschäftsleitungen gäbe. Die offen sind für Experimente und langfristig denken. Beispiele von Firmen, die alles „falsch“ machen und trotzdem sehr erfolgreich sind, gibt es mittlerweile einige. Siehe Gore, Buurtzong, Patagonia…
Man muss gar nicht so weit weg suchen, um solche innovativen Firmen zu finden. Hier in der Schweiz fallen mir zum Beispiel Liip, Jumi, Transa oder Haufe-Umantis ein – und es gibt sicher noch mehr.
Leider wurde uns dieses Jahr das Budget für „Verrückte“ gestrichen – Kosten einsparen! Aber das Verrücktsein wird und ist bei uns trotzdem ein Thema: Ein Teil unserer HR-Stellen wird nämlich demnächst ins Ausland verrückt. Und als ich meinem CEO (den man kürzlich vom Ausland in die Schweiz verrückt hat) stolz und freudig mitgeteilt habe, ich hätte einen sehr guten Schweizer Ü50er eingestellt, erklärte er mich für verrückt. Nunja, bald werde auch ich verrückt – von meinem Arbeitsplatz ins RAV. Verrückt, nicht?
Ja, das ist wirklich verrückt. Mein früherer Chef bei der Lufthansa hat mal gesagt: „Irgendjemand hat das Wasser erfunden – es war aber ganz sicher kein Fisch…“
Nicht nur verrückt, sondern auch traurig, auch für die Firma. Bitte trotzdem mutig dran bleiben, die Zeiten ändern sich…
Mut zum Experimentieren ist gefragt. Eine wunderbare Frage aus meinem aktuellen Holacracy-Training ist: Schadet uns dieses Verhalten nachhaltig oder ist es ’safe to try‘? Lässt sich auf viele Lebenslagen anwenden. Just do it!
Gute Idee – moderne Organisationsformen wie Holocracy funktionieren nur auf einer solchen Basis, aber es braucht auch eine gute Fehlerkultur, in der man weniger Angst davor hat, Fehler zu machen, als nicht daraus zu lernen.
Unbedingt – die lässt sich durch konkretes Handeln und Erfahren mit begleiteter Reflexion ‚üben‘ – macht erst noch Spass! Es braucht aber den Mut der Führungskräfte, sich auf den Lernweg zu begeben, nicht als ‚allwissend‘ dazustehen und sich einzugestehen, auf andere angewiesen zu sein. Danke für die Gedankenanregung.
Gerade jetzt braucht es mutige Leute, die Bestehendes in Frage stellen und neue Wege suchen. Erweiterte Netzwerke sind ein guter Ausgangspunkt für neue Sichtweisen.
Dazu gehört auch die Rekrutierungspraxis, die noch zu restriktiv und auf Sicherheit bedacht ist, womit viele Talente unentdeckt und ungenutzt bleiben. Das Motto könnte lauten: Raus aus der Angst, rein in die Begeisterung, rein ins Abenteuer.
Ich bin nicht so sicher, ob Abenteuer das richtige Ziel bei der Rekrutierung ist. Man muss auch nicht unbedingt weniger genau hinschauen bei der Personalauswahl. Was wir ändern müssen, sind die Kriterien bei der Selektion. Fachkenntnisse kann man leichter erwerben als seine Persönlichkeit grundlegend zu verändern. Deswegen brauchen wir nicht noch mehr Fachkenntnis bei der Auswahl von Mitarbeitenden, wir brauchen dafür aber deutlich mehr Menschenkenntnis.
Ja, klar, das Menschliche wird immer wichtiger und ist entscheidend. Anstelle von Abenteuer meine ich eher einen weiteren Rahmen stecken bezüglich fachlichen Anforderungen und Erfahrungen. Ich durfte selber von einer solchen offenen Haltung vor längerer Zeit bei einer Anstellung im Silicon Valley profitieren (was auch der Firma geholfen hat).