Warum sich Manager an Bäume fesseln lassen sollten – oder: Warum es im Kern der digitalen Transformation um Macht geht

Die Zeichen häufen sich: Die Managementmode der digitalen Transformation nähert sich ihrem Ende. Gelangweilte Gesichter in den Vortragsreihen, ihre Trägerinnen und Träger fürchten sich vor dem hundertsten Verweis auf Kodak, Airbnb und Uber. Im Bullshit-Bingo streichen sie Disruption, Agilität, Industrie 4.0. Man sehnt sich nach neuen Titelblättern der Trendmagazine und Kongresseinladungen.

Einige Schadenfreudige sind froh, dass die Rattenfänger der Digitalisierung nun endlich öffentlich zur Schau gestellt werden. Natürlich fordern die Rattenfänger ihrerseits eine Vertiefung der digitalen Fragestellungen. Aus ihrer Sicht klingt die Wirkung der Vernetzungstechnologien (der Drohnen, der künstlichen Intelligenz, der Quantencomputer, der Blockchain, von 5G usw.), noch lange nicht ab. NEIN, der digitale Strukturwandel hat gerade erst angefangen. Folglich wird es Zeit, einzelne Aspekte des Wandels genauer zu betrachten – unter ihnen das datengesteuerte Unternehmen, die künstlichen Intelligenzen (BINGO!), die Wirtschaft der (Mega)-Plattformen, die steigende Bedeutung unternehmensübergreifender Zusammenarbeit und sämtliche Machtfragen, die durch die Transformation aufgeklafft sind.

Digitalisierung führt zu Konzentration von Macht

Bereits die Beeinflussung der Diskussion über die digitale Transformation, was sie ist, wie lange sie dauert und was sie antreibt, verweist auf Machtfragen. Soziologen warnen mit gesellschaftspolitischem Ungemach, sollten wir diese unter den Tisch kehren. Denn das zwingend mit den Geschäftsmodellen der Plattformkapitalisten einhergehende Streben nach Netzwerkeffekten führt zu «Winner-takes-it-all»-Effekten und damit zur Konzentration von Kapital und Macht. Das wiederum provoziert potenziell den Widerstand der Beherrschten, wenn das Gefälle von Programmierern und Programmierten zu gross wird.

Dies auszusprechen ist indes nur dem Hofnarren gestattet. Denn offensichtlich geraten durch das Thematisieren der Macht auch die regierenden Könige in Bedrängnis. Sie müssen zusehen, wie der Machtdiskurs das gesamte (ökonomische) Regierungsprogramm infrage stellt. Sämtliche Elemente des Wirtschaftssystems werden verdächtig: Alle Technologien und Vorstellungen des Fortschritts, sämtliche Institutionen und Organisationsformen, ja gar die Idealvorstellungen unserer (zunehmend wie Unternehmen regierten) Nationalstaaten. Damit nicht genug, denn neue Könige betreten die Bühne. Kryptowährungen bedrängen Nationalbanken, Autos werden durch selbstfahrende Fahrzeuge und Fahrgemeinschaften ersetzt, Hierarchien durch Holokratien, Führungskräfte und HR-Beraterinnen durch Bots. 

Gewinner der Vergangenheit wehren sich gegen Innovation

Zu glauben, die Wirtschaft würde diese Neuerungen geschlossen begrüssen, ist naiv. Denn natürlich wehren sich die Gewinner der Vergangenheit – die Unternehmen ebenso wie deren Könige – gegen das allzu Innovative. Zu viel haben sie mit dem Vergangenen erreicht – zu viel Geld, zu viel Freiheit, zu viel Status, zu viel Einfluss, zu viel Distanz zum Ordinären. Damit aber duellieren sich bei genauer Betrachtung nicht nur die Disruptoren, Offliner und Verlierer der Transformation um unsere Zukunft, sondern auch die Conservateurs früherer Verhältnisse. Womöglich ist ihre Wirkung noch stärker als diejenige der öffentlich immer häufiger gegeisselten Silicon Valley Kapitalisten – haben die Conservateure doch am meisten zu verlieren.

Folglich halten sie nicht nur aus Zukunfts-, sondern auch aus Statusangst am Bestehenden fest. Aus unternehmerischer Sicht ist die Auseinandersetzung mit dieser Blockade nicht nur vielversprechend, weil die heutigen Machthaber ein Interesse daran haben, den Strukturwandel aufzuhalten. Das Diskutieren der Machfragen in Zusammenhang mit der digitalen Transformation lohnt sich auch, weil die Entstehung (nicht die Verwendung, Verbreitung und Vermarktung) von Innovation womöglich machtfreie Räume voraussetzt.

Machtfreie Räume schaffen

Statt Potenziale zu entfalten, werden in den meisten Unternehmen bis heute Verhältnisse verwaltet. Dabei könnten machtfreie Räume – so die früher einmal formulierte These – einen Mangel an Strukturen und Ressourcen begingen – an Zeit, Raum, Erfahrung und Budget. In einem überstrukturierten Raum lässt sich nicht neu kombinieren – keine Materialien, keine Perspektiven, keine Fähigkeiten. Wo andere bestimmen, was richtig und falsch ist, in der andere bereits die Zukunft festgelegt haben, hat niemand Anreize, sich für das Alternative einzusetzen, geschweige denn, sich offenkundig gegen unerwünschte Zukünfte zur Wehr zu setzen (mit Ausnahme der kampfeslustigen Rebellen).

Folglich müssen Unternehmen, die diese hofnärrischen Beobachtungen gutheissen, mehr machtfreie Räume etablieren. In ihren Transformationsprogrammen sollten sie ihre Aufmerksamkeit nicht nur den digitalen Märkten, der Sehnsucht nach Agilität, dem Synchronisieren von Run und Change sowie dem Aufbau von digitaler Kompetenz schenken. Genauso wichtig sind die folgenden machtassoziierten Themen, wobei mögliche Antithesen längst bekannt sind:

• Macht durch alte Technologien – Verbesserung durch neue Technologien?
• Macht durch US-Plattformen – Verbesserung durch europäische Plattformen?
• Macht durch Verwaltungsräte – Verbesserung durch Hofnärrinnen?
• Macht durch Männer – Verbesserung durch Quoten?
• Macht durch Kleidung – Verbesserung durch Krawattenverbot?
• Macht durch Titel – Verbesserung durch Du-Kultur?
• Macht durch Geld – Verbesserung durch Reduktion der transparenten Lohnspanne?
• Macht durch Statussymbole – Verbesserung durch immaterielle Boni?
• Macht durch Intransparenz – Verbesserung durch offene Agenden, Datensätze und Protokolle?
• Macht durch Hierarchien – Verbesserung durch Marktplätze?
• Macht durch Alter – Verbesserung durch Förderung der Generationen Y und Z?

Die seriöse Auseinandersetzung mit diesen Themen verlangt weitergedacht nach alternativen Massnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung. Von aussen betrachtet gleichen viele Transformationsprogramme harmlosen Versuchen, durch ein paar Kurse und Sofaecken die von der Digitalisierung betroffenen Unternehmen wahlweise an den Zeitgeist, die Philosophie einer neuformierten Geschäftsleitung oder die rauen Bedingungen der Plattformwirtschaft anzugleichen.

Man spricht gerne über Change – aber gerne, ohne den entblössten Machtfragen Bedeutung zu schenken. Man verdrängt den Verdacht, die neuen Mitarbeitenden könnten für den künftigen Erfolg des Unternehmens viel wichtiger sein als die heutigen Kontrolleure der Machtknüppel. Zumindest im vorliegenden Gedankengang müsste folglich irgendwann die Frage auftauchen, ob die gegenwärtig laufenden Change-Programme deshalb nicht zu Veränderung führen, weil der Mut fehlt, etablierte Strukturen und Formen der Macht aufzubrechen. Haften wir nicht seit Beginn der Transformation paradoxerweise gleichermassen an unserer Vergangenheit wie an den futuristischen Träumen des Silicon Valleys? Um Gegensteuer zu geben, wären Programme hilfreich, die der Transformation nicht nur auf der kognitiven Ebene begegnen, sondern Macht und deren Verlust erfahrbar machen. Nötig wären machtfreie Räume, die den Mächtigen situativ die Kontrolle entziehen.

Lernen durch vorübergehende Ohnmacht

Dazu gehört die Erfahrung, dass es in Ordnung ist, keine Bühnen und Termine zu haben, Schwächen zu zeigen, etwas nicht zu wissen, die Hilfe anderer zu benötigen. Lehrreich ist vorübergehende Ohnmacht. Man könnte also die Entscheidungsträger, anstatt sie nach San Francisco, Singapur oder Tel Aviv zu verfrachten, in die Lärchenwälder im Engadin schicken. Dort könnten sie im Tannenwald fröhlich flitzen, oder sich disruptiver einen Nachmittag lang an eine Lärche fesseln lassen. Dabei geht es nicht um die in Toni Erdmann vorgeführte Groteske, durch das gemeinsame Nacktsein eine Verbesserung der Zusammenarbeit zu erwarten. Wesentlich ist der Moment der Stille und Demut, die unangenehme Konfrontation mit sich selbst. Wohlmöglich ist die gewaltfreie Auseinandersetzung mit sich selbst unabdingbar, um auf das Streben nach Macht zu verzichten und damit machtfreie Räume zu gestalten.

Unternehmen, welche diese nicht pflegen, werden nicht innovativ sein, weil sie es uns Menschen nicht erlauben, Mensch zu sein. Wir dürfen nicht zweifeln, nicht scheitern, nicht kreativ sein, (uns) nicht neu erfinden. Wo aber Menschen keine Freude bei der Arbeit haben und durch ihre Arbeit niemandem eine Freude bereiten, werden die Maschinen regieren – spätestens nach Abschluss der dritten digitalen Automatisierungswelle.

Ähnliche Ansätze, die Erlebnisse der Ohnmacht verschaffen, sind Tage des Schweigens, an denen man im Betrieb nicht sprechen darf. Alternativ könnte man Innovationsforen anbieten, in denen nur anonym vorgeschlagen und bewertet wird oder Karnevalswochen durchführen, bei denen alle Mitarbeiten als Superhelden verkleidet zur Arbeit erscheinen. Das Konzipieren von machtfreien Räumen ist damit eine ungenutzte Spielwiese, auf der HR seine Innovationsfähigkeit und den Abschied vom Administrieren beweisen kann. Gewiss – solche Ideen mögen absurd klingen. Sie sind aber nicht weniger absurd als die Reisen ins Silicon Valley, bei denen die Manager im Hinterland von San Francisco den Heiligen Gral der Digitalisierung finden sollen. Es gibt ihn nicht.