Agilität ist (nicht) gratis

• Agilität setzt einen Mangel an Mitarbeitenden voraus. Agilität kann nicht entstehen, wenn sich Mitarbeitende gegenseitig im Wege stehen und man jede Idee zigfach absichern will. Es braucht wenige, die den Mut haben zu fokussieren und Probleme ganz neu zu lösen. Die gegenwärtig zu Recht erklingende Forderung nach Partizipation und Integration kann die laufenden Veränderungsprozesse unglücklicherweise lähmen. Doch wer von Disruption bedroht wird, kann sich einen langsam Umbau nur bedingt leisten.

• Agilität setzt einen Mangel an Räumlichkeiten voraus. Zu viel Raum reduziert die Beweglichkeit der Organisation – unter anderem, weil es zu wenig zufällige Begegnungen gibt. Um die Agilität zu erhöhen, braucht es eine Arbeitswelt, in der man wie bei der «Reise nach Jerusalem» regelmässig auf neue Nachbarn trifft. Externe Räumlichkeiten wie Coworking Spaces sorgen für Netzwerke über die Unternehmensgrenzen hinweg. Offensichtlich bedeutet die neue Arbeitswelt jedoch für manche auch eine unbequeme Veränderung ihrer Gewohnheiten.

• Agilität setzt einen Mangel an Zeit und Geld voraus. Wenn eine Organisation zu viel Geld hat, fehlen Überlegungen zu radikal neuen Lösungswegen. So lange Geld zur Verfügung steht, wird man an bestehenden Lösungen festhalten und sich wenig Gedanken darüber machen, wie man mit weniger Ressourcen dieselben Ziele erreichen könnte. Genauso schränkt eine Fülle an Zeit unsere Kreativität ein. Wer ewig studieren kann, wird immer beginnen zu zweifeln. Prototyping hilft zu beschleunigen, auch im HR.

• Agilität setzt einen Mangel an Erfahrung voraus. Auch ein Überfluss an Erfahrung kann eine Organisation bremsen. Haben zu viele Mitarbeitenden die existierenden Lösungen, Prozesse und Strukturen verinnerlicht, werden diese das Bestehende kaum hinterfragen. Um das Neue zu denken, braucht es also eine Diversität an Erfahrungen. Zugänge aus fremden Abteilungen und Branchen helfen, zu neuen Perspektiven zu kommen. Dass Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte meistens mit den erfahrensten Mitarbeitenden besetzt werden, ist aus dieser Perspektive durchaus fragwürdig.

Zu Ende gedacht bedeutet Agilität, von der vor hundert Jahren in Mode gekommenen tayloristischen Zerlegung der Arbeit Abschied zu nehmen. In einer Wirtschaft der Ideen ist die Fähigkeit zur Kombination und damit die Vernetzung entscheidend. Wer immaterielle Arbeit zu sehr zerlegt und ordnet, verpasst Effizienz- und Innovationspotenziale. Folgerichtig beginnen wir gerade die kafkaesken Schlösser und Prozesse, die im Schatten des Kapitalismus entstanden sind, abzubauen. Damit werden HR-Orientierungspunkte wie Berufe, Organigramme und Stellenbeschreibungen zu Relikten der Vergangenheit, die einen Transformationsprozess empfindlich behindern können.

Nun verlangt Agilität zwar das Aufbrechen von Strukturen, jedoch nicht das Kultivieren von Unordnung. Vielmehr ist das «Engineering» der Zusammenarbeit ein fundamentaler Erfolgsfaktor der agilen Arbeitsgemeinschaft. Wesentlich sind neben den Räumlichkeiten auch die Fragestellungen, die an Projektteams übergeben werden, sowie die von diesen eingesetzten Methoden, um Ideen zu entwickeln, zu dokumentieren und zu verbreiten. Damit eine Organisation nicht vor lauter Agilität zerfällt, braucht es zudem Ordnungsmomente. Diese sollten aber der Netzwerkgesellschaft gerecht werden. Gefragt sind offene Identitätsprozesse, die auf freiwilligen Wiederholungen wie Ritualen und Anlässen beruhen und das zufällige Entdecken kultivieren.

Agilität ist insofern kostenlos, als dass man sie durch die Reduktion von Ressourcen fördern kann. Doch selbstverständlich ist dies aufgrund des Abschieds von veralteten Selbstbildern niemals gratis. Agilität ist kein Add-on, das man sich aufstülpen kann. Vielmehr setzt sie ein Kultivieren der neuen Welt ebenso voraus wie einen Abbau der kafkaesken Organisation. Das gelingt kaum, ohne dass Arbeitsplätze verloren gehen, Führungskräfte ihre Privilegien aufgeben und Arbeitsverträge zu Auftragsverhältnissen werden. Aus der Transformation resultieren mehr Freiheiten – insbesondere wo, wann, mit wem man was arbeitet – aber eben auch eine Reduktion der wahrgenommenen Sicherheit. Ganz offensichtlich kostet Agilität auch auf der gesellschaftlichen Ebene.