Selbstgespräch im und zum Homeoffice

In Zeiten von Covid-19 ist Homeoffice allgegenwärtig. Dieser Beitrag beinhaltet einige Gedanken dazu und liefert Tipps.

Genau zehn Jahre ist es her, seit wir den Nationalen Homeoffice Day in der Schweiz unter dem Patronat des damaligen Bundesrates Moritz Leuenberger ins Leben gerufen haben. Die Idee für dieses Projekt – das heute als Verein unter dem Namen Work Smart Initiative genauso engagiert aber noch viel professioneller ist als damals – stammte aus einer Diskussion in der Geschäftsleitung von Microsoft Schweiz, als wir im Frühling 2009 versuchten, die Folgen einer möglichen Schweinegrippe-Ausbreitung abzuschätzen.

Bei der Erstdurchführung des Nationalen Homeoffice Day, ein Jahr später, war die Schweinegrippe längst Geschichte. An ihrer Stelle hielt uns der isländische Vulkan Eyjafjallajökull vor Augen, dass die Natur sich nicht an unsere Pläne hält. Dass wir die Vorbereitungen als rein virtuelles Team problemlos durchführen konnte, bestätigte mich schon damals in meinem Verständnis, dass es beim Thema «Homeoffice» um weit mehr als individuelles Wohlbefinden geht, sondern viel mehr um die Frage, wie Menschen und Teams in guten wie in schlechten Zeiten zusammenarbeiten können.

Auch wenn es vor dem Hintergrund des aktuellen Shutdowns im Moment total en vogue ist Selbstgespräche zu führen, so ist der nachfolgende Text in Wirklichkeit ein Auszug eines Interviews mit mir zum Thema «Führungskultur», das in kürzerer Form publiziert wurde.

Worin liegen die grössten Unterschiede in der Führungskultur zwischen der Arbeit im Büro und im Homeoffice?

Zu «normalen» Zeiten gibt es keinen Unterschied. Gute Zusammenarbeit bedingt gegenseitiges Vertrauen und Wohlwollen. Gute Führung findet über Zielvorgaben und individuelles Coaching statt und nicht über Präsenzkontrolle und Mikromanagement. «Normal» bedeutet in diesem Zusammenhang, dass sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte situativ diejenige Arbeitsform wählen, welche für eine Aufgabe am besten passt. Für den Start eines Projekts oder Kreativarbeit im Team, sind physische Formate besser geeignet als virtuelle.

In der momentanen Lage ist die Frage jedoch nicht, welches Format am sinnvollsten wäre, sondern viel eher, wie sich das Beste aus einer Situation machen lässt. Die Universität St.Gallen hat beispielsweise in einer frühen internen Mitteilung, bei der es darum ging, den Lehrbetrieb von Präsenzformaten auf virtuelle umzustellen, geschrieben, dass das Prinzip «Best Effort» gilt. Das heisst, jeder gibt in seiner Situation das Beste und das muss genügen. Überhaupt eine Lösung zu haben, geht vor «Sterben in Schönheit». Noch vor der Corona-Krise war es verpönt, wenn man bei einer Telefonkonferenz Kinderlachen im Hintergrund hörte. Im Moment ist das völlig zweitrangig – weil es aktuell «das Perfekte» nicht gibt und wir deshalb viel grosszügiger denken.

Wie sollen Kommunikation und Wissensaustausch gestaltet werden, wenn man rein virtuell zusammenarbeitet?

Das hängt etwas vom digitalen Reifegrad eines Unternehmens ab. Organisationen, die schon sehr vertraut sind mit digitaler Zusammenarbeit brauchen weniger synchrone Abstimmungen wie Telefongespräche oder Videokonferenzen. Zum einen, weil sie sich schon so organisiert haben, dass die Aufgabeninterdependenz sinnvoll ist, zum andern, weil sie auch digitale Instrumente, wie etwa Enterprise Social Networking Plattformen, geteilte digitale Notizbücher oder Chat-Funktionen zielführend einsetzen.

Unabhängig davon ist es sehr wichtig, dem persönlichen und informellen Austausch ein hohes Gewicht beizumessen. Wenn man über längere Zeit rein virtuell zusammenarbeitet, muss man neue Rituale definieren, die sicherstellen, dass trotz räumlicher Distanz Zugehörigkeit und Solidarität spürbar sind. Als wir bei Microsoft während des Büroumbaus drei Monate im Homeoffice gearbeitet haben, merkte man gegen den Schluss, dass wir etwas «dünnhäutig» geworden waren. Nicht weil der Alltag mühsamer war als sonst, sondern schlicht, weil gemeinsame Erlebnisse fehlten, die den Sinn des grossen Ganzen erlebbar machten.

Oft heisst es, Mitarbeitende sind im Homeoffice produktiver. Wenn man aber jeden Tag zuhause arbeitet und die Familie den ganzen Tag anwesend ist, dürfte das schwierig werden. Wie motiviert man die Mitarbeitenden und wie erreicht man die gewünschte Produktivität?

In diesem Punkt habe ich eine klare Meinung. Wer führt, muss Menschen mögen, ihnen vertrauen und immer davon ausgehen, dass jeder versucht, sein Bestes zu geben. Diverse Studien belegen, dass Menschen, denen ein sogenannter Vertrauensvorschuss entgegengebracht wird, auf diesen mit einem noch grösseren Einsatz reagieren – schlicht, weil man das Gegenüber nicht enttäuschen möchte. Die ernstgemeinte und authentische Wertschätzung jedes Einzelnen ist daher in meinen Augen der wichtigste Motivationstreiber.

Nebenbei bemerkt habe ich Mühe mit der Annahme, dass wir Menschen motivieren können und müssen. Ich glaube, alle Menschen sind per se motiviert und wollen einen Beitrag zur Gesellschaft und Wirtschaft leisten – wir sollten uns daher viel eher überlegen, wie wir auf Taten und Worte verzichten, die demotivierend wirken.

Wie regelt man die Arbeitsorganisation?

Es ist wichtig, zwei Dinge zu unterscheiden: der soziale Austausch und die Arbeitsorganisation. Den meisten Firmen, mit denen ich Kontakt habe, gelingt die Arbeitsorganisation recht gut, vor allem dann, wenn Sie vorher schon über Zielvorgaben geführt haben. Ich staune auch, wie viele Verwaltungen und KMU praktisch über Nacht neue Kollaborationsinstrumente wie Microsoft Teams eingeführt haben und damit gut klarkommen. Vor Corona hielten das viele für ein Ding der Unmöglichkeit. Wenn es das Alte – also Präsenzformate – plötzlich nicht mehr gibt, sind wir viel eher bereit, uns auf Neues einzulassen.

Ich mache mir aktuell eher über den sozialen Austausch Sorgen. Eine pragmatische Lösung ist eine kurze, tägliche virtuelle Kaffeepause, wo die wichtigsten Themen in einem informellen Format besprochen werden. Oder ein wöchentlicher virtueller Feierabendtee. 😉 Wann und wie diese Formate stattfinden sollen, damit möglichst viele teilnehmen können, kann man ja im Team aushandeln.

Welche Freiheiten und wie viel Autonomie soll man den Mitarbeitenden zugestehen? Ist Kontrolle sinnvoll und überhaupt möglich?

Jetzt mal ganz ehrlich: Die Vorstellung, dass wir Menschen kontrollieren können, ist hochgradig naiv – das betrifft die Zusammenarbeit im Büro genauso wie im Homeoffice. Menschen sind dann motiviert, einen Beitrag zu leisten, wenn sie eine sinnvolle Aufgabe haben, Teil eines grossen Ganzen sind, das ihnen wichtig ist und wenn der Umgang miteinander von gegenseitiger Wertschätzung geprägt ist. Wenn ich nun versuche, durch unsinnige Homeoffice-Regeln die vermeintliche Kontrolle zu behalten, so signalisiere ich meinem Gegenüber, dass ich ihm nicht vertraue.

Wenn man Führungskräfte fragt, welche Eigenschaften sie sich bei den Mitarbeitenden wünschen, fällt immer der Begriff «Mitunternehmer*innen» , also die Vorstellung, dass alle mit einem grossem Ausmass an Eigenverantwortung mitdenken und -gestalten. Wer diesen Anspruch hat muss konsequenterweise auch danach handeln und diesen Mitunternehmer*innen auf Augenhöhe begegnen.

Wie befriedigt man die Bedürfnisse der Mitarbeitenden im Homeoffice? Wie findet man heraus, welche Bedürfnisse sie überhaupt haben?

Indem man sie fragt. Theo Wehner, emeritierter ETH Arbeitspsychologe hat einmal gesagt: «Wir befinden uns mitten im Zeitalter der ‹Verpsychologisierung›. Das heisst, wir verbringen viel Zeit damit, zu versuchen, in die Köpfe anderer zu schauen und über deren Motive zu spekulieren. Führungskräfte erzielen jedoch mehr Wirkung, wenn sie sich darauf konzentrieren, ihren Beitrag dazu zu leisten, dass die Arbeit für die Mitarbeitenden angenehmer und sinnvoller ist.» Dem kann ich nichts hinzufügen.

Homeoffice-erprobte Unternehmen dürften in diesen Tagen im Vorteil sein. Infrastrukturen und Prozesse sind zumindest bereits teilweise eingespielt. Irgendwelche Tipps für Homeoffice-Neulinge?

Eine gewisse Routine in ortsunabhängigem Arbeiten ist sicherlich zu Beginn von Vorteil – zum einen, was die technologischen Komponenten betrifft, zum anderen, die persönliche Arbeitsorganisation. Was die technologischen Komponenten betrifft, rate ich, dass man Hilfe in Anspruch nimmt – sei das die Teenager-Tochter, der Arbeitskollege, dem man vertraut oder ein kurzes Schulungsvideo auf YouTube.

Was die persönliche Arbeitsorganisation betrifft, ist Selbstreflexion wichtig. Am Anfang macht es Sinn, ein wenig zu experimentieren und zu beobachten, was besonders gut funktioniert (Räume, Pausenzeiten, Bündelung von Tätigkeiten, verwendete Hilfsmittel, Planung von Videokonferenzen bzw. Einzelarbeit, etc.). Wer weiss, was ihm guttut, kann sich auch eher danach richten. Führungskräfte könnten hier den ersten Schritt machen und über die eigenen Erkenntnisse erzählen und mal in die Runde fragen, wer seine Erfahrungen und Tipps teilen mag.

Darüber hinaus ist eine gewisse Struktur wichtig. So kann man den Tag gut planen und schauen, dass man zwischendurch Energie tanken kann. Genauso wichtig ist es, die Fortschritte und Erfolgsmomente in irgendeiner Form zu visualisieren und sei dies nur, indem man Erledigtes von der Aufgabenliste streicht. Instrumente wie Microsoft Planner helfen hier natürlich stark, weil man nicht nur die eigenen Aufgaben vor Augen hat, sondern auch sieht, wo das Team steht.

Wie kann das Unternehmen von der gegenwärtigen Situation profitieren? Kann der Zwang zum Homeoffice eine Chance für eine Weiterentwicklung sein?

Die aktuelle Situation katapultiert die meisten Unternehmen richtiggehend nach vorne in Bezug auf digitale Zusammenarbeitsformen. Prozesse, die sonst Jahre in Anspruch genommen hätten, bzw. nur mit einem Wechsel an der Führungsspitze zu bewältigen gewesen wären, finden nun plötzlich innert Tagen statt. Diese Feststellung höre ich momentan von ganz vielen Firmen.

Ich bin überzeugt davon, dass das, was wir momentan erleben uns Zuversicht gibt für zukünftige Diskussionen. Zu wissen, dass es geht und jeder seine Verantwortung wahrnimmt, ist die beste Basis zur Gestaltung der zukünftigen Zusammenarbeit. So zynisch es klingt, aber die aktuelle Situation bringt uns auf die langersehnte und vieldiskutierte grüne Wiese. Plötzlich darf man Dinge abschiessen, die momentan nicht wichtig sind, unkonventionelle Lösungen suchen und sich von den Fesseln der Vergangenheit befreien.

Sobald sich wieder eine gewisse Normalität eingestellt hat, ist es wichtig, gemeinsam diese Phase zu reflektieren und eine Neubeurteilung der Zusammenarbeit zu machen. Die alte Welt, wie wir sie kannten, gibt es so nicht mehr. Sowohl Individuen wie auch Organisationen spüren in diesen Tagen, dass eigentlich viel mehr möglich ist, als wir immer dachten – vorausgesetzt beide Seiten bemühen sich ernsthaft.

Ich wünsche mir, dass dieses gegenseitige Wohlwollen, die grosse Offenheit und der gesunde Pragmatismus uns dabei helfen, Arbeit und Zusammenarbeit in Zukunft noch sinnvoller zu gestalten.